26 jul. 2010

Pensamiento estratégico (IV) Planificación Estratégica I.

La planificación estratégica es un oximorón. El pensamiento estratégico no conduce a un plan, 
sino que lleva a una estrategia…
Si no quieren llamarla planificación operativa,
la llaman “del territorio, 
algo que sigue a la Estrategia”.
The Rise and Fall of Strategic Planning 
(Auge y declive de Planificación Estratégica)
Henry Mintzberg

Uno de los pensadores más originales en aspectos de gestión -el arriba citado Henry Mintzberg- afirma que el término es un oximorón (ver definición), es decir que la estrategia no se puede prever porque la planificación se realiza sobre el análisis y la estrategia no es sino un punto de síntesis. Es a eso a lo que
Mintzberg achaca el que el proceso haya fracasado tantas veces y de manera tan dramática, sin dejar de reseñar los orígenes y la historia de la planificación estratégica a través del tiempo, afirmando que debemos repensar el proceso por el cual se generan las estrategias y haciendo hincapié en el aprendizaje informal y la visión personal, así como en las funciones que pueden desempeñar los planificadores.
Existen aspectos obvios como el hecho de que la estrategia de éxito en la toma de decisiones sea frecuentemente el resultado de todo un proceso en el que el estratega mantiene una mente abierta en cuanto a la dirección de la organización y teniendo una visión de futuro. De esta forma aprovecha el momento adecuado. No obstante, diferentes estudios han demostrado que aproximadamente un 70% de las nuevas iniciativas estratégicas no alcanzan los resultados esperados. El problema común no está en que sean planes mal realizados, sino en que parte de ellos no llegan a ejecutarse. Una serie de cuestiones son necesarias y se observan en ese 30% que sí alcanza sus objetivos, citémoslas:
  • Qué todos los miembros del organización apoyen el plan.
  • Que estén planteadas tanto las actividades de alto nivel como las subtareas.
  • Los tiempos de realización correspondientes a cada actividad y subtarea deben ser claramente establecidos.
  • Responsabilidades y funciones estarán delimitadas desde el principio, siendo trasmitidas a cada persona de forma que no tenga ninguna duda sobre el papel que desempeñará.
  • En el proyecto inicial deben de ser detallados los posibles riesgos en el desarrollo de cada parte del plan, así como la forma de contrarrestarlos o mitigarlos.
  • El/los proyectos deben de ser alcanzables y el personal entender que son alcanzables.
Es positivo plantear al menos 4 ó 6 “iniciativas” que estén latentes con vistas a la siguiente campaña y evaluarlas haciéndose las siguientes preguntas o alguna similar:
  • ¿Qué medidas deberían adoptarse que afecten a la estrategia elegida?
  • ¿Quién debe participar?
  • ¿Qué recursos deben ser invertidos y a través de qué departamento para alcanzar el objetivo?
  • ¿Qué cambios deben de realizarse en el operativo habitual y Plan de Negocios, así como en la gestión del rendimiento?
Está claro que si pretendemos llevar a efecto de una manera adecuada lo anterior es necesario realizar una revisión del plan actual de desarrollo del rendimiento, conocer y verificar las capacidades de los empleados, así como la posible sustitución de algunos de ellos y sobre quien recaería. Un aspecto que a veces se olvida es la necesidad de que todos los involucrados en el proceso, es decir todo los empleados, puedan tener una conexión directa con la dirección de la estrategia donde plantear los problemas en sus procesos o en la parte que le corresponde, así como las iniciativas que puedan considerar interesantes. Suele ocurrir que a través de esta vía de comunicación se presenten aportaciones simples, consistentes y a largo plazo.
Las preguntas clave en cualquier planteamiento a este respecto deben de ser
  • ¿Cuáles son las tareas claves?
  • ¿Puesto que los recursos siempre son limitados, cuáles des estas tareas deben de tener prioridad sobre las otras?
  • ¿Cuáles son los hitos críticos y las fechas previstas?
  • ¿Cómo mediremos nuestro progreso?
  • ¿Quién es responsable de cada tarea?
  • ¿Qué habilidades se requieren para ejecutar la tarea?

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1 comentario:

  1. Aunque empezó en el primer artículo muy suave parece que va a ser una serie bastante completa si sigue así ganando profundidad. Me interesa mucho. Desde Renault España

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