30 may. 2012

Descargar: GUIA PARA LA ADMINISTRACIÓN SEGURA DE MEDICAMENTOS.


Índice:
- Reglas para la administración segura de medicamentos
- Medicamentos para administración oral
- Medicamentos para administración por sonda nasogastrica
- Medicamentos para administración por vía rectal
- Medicamentos para administración por vía parenteral
- Medicamentos para administración por vía respiratoria
- Medicamentos para administración por vía tópica
- Bibliografía
Páginas : 92
Fuente: Hospital Universitario Reina Sofía
Formato: PDF

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28 may. 2012

Trabajar y/o vivir en otro país. Consejos. Alemania (VIII) España v.s. Alemania. Orientación al Largo Plazo (LTO. Long Term Orientation).

 Esta última dimensión fue añadida por Hofstede un tiempo después de las cuatro primeras. Básicamente estaría planteando las diferencias que existen entre unas culturas y otras a la hora de hacer prevalecer lo inmediato, el "día a día", o por el contrario mirar un poco más allá, más lejos. 
Existen determinados planteamientos culturales que inducen a planificar la forma en que debemos actuar en un determinado momento en función de las preocupaciones inmediatas mientras otros planifican a más largo plazo. De alguna manera, por tanto, está también relacionada con el UAI (Índice de Evitación de la Incertidumbre) citado en el artículo anterior, pues apunta - como decía más arriba-a una preparación para el futuro o dejar el mismo en alguna forma de determinismo. 
Las sociedades orientadas a largo plazo tienen una mayor propensión al ahorro y la perseverancia, las orientadas al "corto plazo" utilizando su energía para desarrollarlas relaciones sociales lo cual añade una serie de características, entre ellas una mayor diplomacia en el trato evitando, por ejemplo, la brusquedad en el lenguaje y aplicando rodeos en vez de expresar las cosas con rotundidad. Las sociedades o culturas orientadas al corto plazo tienen una mayor consideración con sus tradiciones, mientras que las orientadas a largo plazo buscan los resultados finales sin consideraciones hacia el "pasado".


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Algunos describen estas diferencias diciendo que las culturas orientadas al "corto plazo" dedican un tiempo considerable a desarrollar relaciones y tienen una consideración del tiempo como algo circular, círculo en el que

26 may. 2012

Desmontando mitos sobre el mundo

A través de Internet, de la prensa y de la televisión nos llegan noticias, datos y acontecimientos históricos de todo el planeta. Sin embargo, rara vez tenemos una visión global de lo que pasa en un país, de su historia o de sus perspectivas de futuro. En un mundo interconectado como el de hoy, descubrir lo que sucede en los dormitorios chinos o cómo gestionan su monedero los brasileños nos puede ayudar a saber hacia dónde vamos todos. Eduardo Punset, de la mano de Hans Rosling, profesor de salud pública del Instituto Karolinska, nos revela la cara fascinante de los números y las estadísticas, y su inmenso poder para explicar el pasado y el futuro del mundo.

 


Hans Rosling Hans Rosling (27 de julio de 1948,1 Uppsala, Suecia) es profesor de salud internacional en el Karolinska Institutet y director de la Fundación Gapminder, que desarrolló el sistema Trendalyzer. De 1967 a 1974 estudió estadística y medicina en la Universidad de Uppsala y en 1972, salud pública en St John's Medical College de Bangalore. Se licenció como médico en 1976 y de 1979 a 1981 trabajó como Oficial Médico del Distrito en Nacala, norte de Mozambique.
Investigación 
El 21 de agosto de 1981, Rosling descubrió el surgimiento de

24 may. 2012

Trabajar y/o vivir en otro país. Consejos. Alemania (VII) España v.s. Alemania. Evitación de la Incertidumbre (UAI. Uncertainty Avoidance Index ).


Hofstede planteó primeramente cuatro dimensiones culturales incluso en último lugar esta que abordamos ahora, con posterioridad añadió una quinta, la "Orientación al Largo Plazo" que abordaremos en el siguiente post.
Pues bien, si consideramos que incertidumbre, para la mayoría de las personas, puede significar la falta de conocimiento seguro sobre algo y que esa falta de fiabilidad en las expectativas produce una cierta inquietud o angustia, inquietud o angustia que viene modulada por un mayor o menor grado de tolerancia a esa ambigüedad dependiendo de la cultura, ya tenemos lo que Hofstede trataba de medir.
Existen culturas que tienen una baja tolerancia a la incertidumbre y ambigüedad mientras otras, por el contrario, presenta una aceptación mucho mayor en este aspecto. Pero, ¿Cómo influye en otros aspectos la mayor o menor tolerancia a la incertidumbre? Pues bien, una cultura que tenga una baja tolerancia a la incertidumbre necesitará, por ejemplo, una gran cantidad de normas, reglamentos, leyes, etc. que marquen los caminos a seguir en cada momento. Por el contrario, un país con una puntuación baja, menos preocupado por la ambigüedad y la incertidumbre no precisará tantas normas, estarán más dispuestos a aceptar los cambios, asumir riesgos, considerar nuevos caminos y nuevas ideas que eviten el riesgo de no saber qué hacer en un determinado momento.
La cultura con una mayor aversión a la incertidumbre y por tanto el riesgo, la encontramos en Grecia. Por el contrario, Singapur es la que obtiene una puntuación más baja en este aspecto. Haciendo una generalización en algún aspecto un poco burda, podemos decir que los países protestantes y aquellos que tienen una influencia de la cultura china importante obtienen bajas calificaciones, mientras que los países de mayoría católica o budista y la cultura árabe, tienen lugar alto en la búsqueda de la evitación de la incertidumbre.

¿Cuándo podemos esperar una alta aversión a la incertidumbre?
- Cuando los países y culturas tienen una larga historia. Las normas y leyes, las formas de convivencia, las costumbres en general están

20 may. 2012

Trabajar y/o vivir en otro país. Consejos. Alemania (VI) España v.s. Alemania. Masculinidad vs. Feminidad (MAS)


Trabajar y/o vivir en otro país. Consejos. Alemania (VI) España v.s. Alemania. Masculinidad vs. Feminidad  (MAS)
Seguramente, si ha leído los anteriores post, usted va comprendiendo la forma en que ese señor de nombre tan raro, nos ayuda a entender las diferencias de comportamiento que podemos esperar cuando nos relacionamos con personas de otras culturas. También y como resultado de lo anterior, a modelar nuestro comportamiento de forma que nuestra relación con esas diferentes culturas, sea la más adecuada y provechosa para todos.
Hemos visto hasta aquí el PDI (Índice de Distancia al Poder), también el IDV (Índice de Individualismo). Pues bien, hoy vamos a abordar el índice MAS o "Índice de Masculinidad". Esta "dimensión, se centra en determinar el grado en que en una cultura prevalecen como características esenciales las tradicionalmente asignadas a los hombres, las cuales incluyen ila competitividad, la asertividad, la ambición y la acumulación de riquezas y posesiones materiales, frente a los considerados tradicionalmente valores femeninos, entre ellos la "construcción de relaciones", la "calidad de vida", los "valores familiares", etc..
Hofstede  mide esas diferencias culturales de un país a otro, no entre las mujeres y los hombres de un mismo país y da una puntuación a esa cultura, cuanta más alta sea la puntuación mayor será la prevalencia de "valores masculinos".
En ocasiones, eso conlleva roles diferentes para hombres y mujeres, pero no siempre sucede así. Japón es considerado como el lugar en que la cultura "masculina" tiene una mayor preponderancia y en el lado opuesto se sitúa Suecia, considerado el país con una cultura más "femenina".
Esta "dimensión" es una de las menos comprendidas ya que la mayoría de las personas tienden a asociarla –literalmente- con eso que llamamos masculinidad, pero imaginemos una imposible cultura formada únicamente por mujeres enormemente competitivas, con gran deseo de adquirir bienes, y una gran capacidad de mando. Esa cultura, dado que sus características pertenecen a los valores asociados tradicionalmente a la masculinidad, tendría una puntuación muy alta en el índice de masculinidad, independientemente del sexo.
Podemos deducir de todo lo anterior que Hofstede nunca quiso describir la forma en que las personas y las culturas potencian las diferencias de género, sino que utiliza el término "masculinidad" para capturar diferentes propensiones.
Japón, el paradigma de la masculinidad, alcanza una calificación de 95, frente a Suecia  -el menos masculino- que tiene una cifra de 5. Estados Unidos tiene una cultura que se inclinaba "masculinidad", al igual que Alemania, Irlanda e Italia. Por el contrario España, Tailandia, Corea Portugal y curiosamente

16 may. 2012

Trabajar y/o vivir en otro país. Consejos. Alemania (V) España v.s. Alemania. Individualismo frente a grupo (IDV).

En el pos anterior citábamos las "Cinco Dimensiones de Hofstede" y como éstas definían la forma de actuar de las personas, según su pertenencia a una determinada cultura. Ya hemos hablado citado post del "Índice de Distancia al Poder" o IDV. Vamos a abordar en este el individualismo. 
Esta dimensión se centra en la manera en que una cultura valora y refuerza la importancia del individuo frente al grupo, o por el contrario, la importancia del grupo frente al individuo. Cuando se habla de una alta puntuación se está diciendo que la individualidad y los derechos individuales están por encima de los de grupo, por el contrario, cuando la puntuación es baja es el grupo, los derechos de este y sus necesidades, quienes ejercen una preponderancia sobre el individuo, sus derechos y necesidades. 
De lo anterior se deduce que en un país con alta puntuación en este apartado las desigualdades sociales, laborales o de cualquier otro tipo, son admitidas más fácilmente, mientras que en lugares con baja puntuación, donde el valor preponderantes eran los del grupo, familia, tribu, etc., al ser dominantes esos valores, suele producirse, por ejemplo, menores desigualdades en cuanto a riqueza y poder. Esto, como es lógico, no afecta a todas las personas, menos aún en un momento de cambio tan brutal como el actual, por ejemplo, China tiene una gran conciencia del grupo (y por tanto una baja tendencia al individualismo), pero existen individuos que han asumido el individualismo más egoísta y excluyente como forma de vida y creencias superior. Basados en esa creencia y explotando al grupo, marcan grandes diferencias de las citadas riqueza y poder respecto a los demás. No obstante, siguen siendo una minoría y la actuación mayoritaria obtiene una baja puntuación de individualismo. 
Esto, sin ninguna duda, es determinante a la hora de socializar y relacionarse, tanto en el trabajo como en la vida normal. Culturas consideradas individualista son la estadounidense y gran parte de Europa occidental, donde se hace hincapié en los logros personales, en el lado opuesto encontramos mayoritariamente culturas asiáticas, consideradas todas ellas colectivistas y como ejemplo principal China, Corea, Japón, países donde el grupo, entendiendo como tal desde la familia hasta la empresa dejan de lado al individuo como tal. 

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¿Cómo se manifiesta el individualismo en una cultura o país? 

En un país que tiene una alta puntuación en la escala de individualismo son rasgos comunes: 
- La identidad de las personas gira en torno al "yo". 
- Para alcanzar metas individuales es aceptable hacerlo a expensas de los demás. 
- Las metas y logros personales son valores dominantes. 
- Los derechos de la persona como individuo son lo más importante, por tanto, las leyes protegen cualquier elección íntima o particular, la libertad de expresión, etcétera. 
- Lo "diferente" o distinto es valorado y se muestra abiertamente, ya sea la personalidad, la vestimenta, los gustos musicales, etcétera. 

Por el contrario, en un país con baja puntuación en la escala de individualismo, son rasgos comunes: 
- El "nosotros" es más importante que el "yo". 
- Las aspiraciones individuales deben ser frenadas, si esto fuera necesario para el bien del grupo. 
- El conformismo es algo "lógico", es lo que se espera del individuo y se percibe de

14 may. 2012

DESCARGAR: El salvaje Metropolitano. (Guber)

Este libro se parece a un manual de métodos etnográficos, pero el recorrido por sus páginas pone de manifiesto que ese manual se desmiente a sí mismo como camino seguro y como recetario. Se parece a un manual porque ofrece algunos ejercicios, abundantes ejemplos y numerosas reflexiones sobre las formas estandarizadas por la etnografía para producir conocimiento empírico válido y genuino en una realidad que, entre su primera y última edición, se ha transformado profundamente.
Esta edición —cuidadosamente revisada y ampliada por la autora— da cuenta de la natural sedimentación que toda obra de valor produce en el tiempo. Su lectura permite comprobar la vigencia de sus premisas epistemológicas y de las prácticas del trabajo de campo que aquí se describen. La autora parte de la premisa de que el conocimiento de los grupos socioculturales sólo es posible en la medida en que el antropólogo aprehenda los medios propios de dicho grupo para generar conocimiento. Pero además postula que es imposible alcanzar tal comprensión si el profesional no despliega, a partir de sus propias percepciones, elaboraciones teórico-abstractas y, de modo más central, nociones teóricas en diálogo con su sentido común.
Lejos de limitarse al ámbito de la antropología, este libro resultará de utilidad para todos aquellos que trabajan críticamente y a conciencia con grupos de personas, de quienes quieren aprender sus perspectivas, sus modos de vivir y de pensar: trabajadores sociales, sociólogos, politólogos, comunicadores, historiadores y geógrafos, ingenieros y arquitectos, planificadores gubernamentales, médicos, abogados, entre otros.

Índice
Agradecimientos
Presentación, por Victoria Casabona
Prólogo, por Esther Hermitte
Introducción
1. El trabajo de campo etnográfico: trayectorias y perspectivas
1. En los comienzos
2. La cuna positivista del trabajo de campo
3. La perspectiva interpretativista
4. Algunas formulaciones críticas
2. Algunas pistas epistemológicas del conocimiento antropológico
1. Nuevos caminos
2. Reformulaciones en torno a la cuestión del objeto de conocimiento
3. El enfoque antropológico: señas particulares
1. Aportes de la antropología clásica: el trabajo de campo y la etnografía
2. El papel de la teoría en la producción del conocimiento social
3. Dos conceptos clave: diversidad y perspectiva del actor
4. Características de la investigación socioantropológica
4. El trabajo de campo como instancia reflexiva del

12 may. 2012

Trabajar y/o vivir en otro país. Consejos. Alemania (IV) España v.s. Alemania. Distancia jerárquica (PDI)


Algunos tienen la idea de que cuando hablamos de temas culturales éstos no se pueden cuantificar. Es difícil, ciertamente difícil, pero aunque ni la Sociología ni la Antropología Social sean ciencias exactas y cada persona sea un mundo aquí y allí donde viven nuestros primos de Centroeuropa, pues algo se puede hacer, así que en este post y en alguno más, trataremos de cuantificar la distancia que nos separa en diferentes aspectos.
Arrancamos con lo que se llama "Distancia Jerárquica" . ¿Pero qué es eso de la "Distancia Jerárquica"?
Un señor apellidado  Hofstede determinó en su momento que existían cinco dimensiones con las que medir (mal que bien) las principales características de una cultura. Lógicamente, si podemos medir y determinar esas cinco características en una cultura, en el momento en que midamos otra cualquiera tendremos la posibilidad de compararlas.   Pues bien, de ahí prácticamente parten todas las ideas de medición de cualquier aspecto que pretenda analizarse  en una determinada cultura y compararla con otras.
Uno de los índices utilizados por el citado señor es el "Índice de Distancia Jerárquica o de Poder" (PDI en la jerga anglosajona"), el cual mide básicamente la "distancia" que en esa cultura tienen los jefes con sus subordinados.
Esa "distancia"  es posible observarla en su grado máximo en culturas como la de los Países Árabes, India, China o Rusia, por ejemplo, mientras que países como Australia, Japón o Canadá, presentan la "menor distancia" en este aspecto. No debemos confundir lo que se mide mediante el PDI con el respeto, eso es otra cosa. Hablamos de la posibilidad de acceder directamente a los mandos superiores de la empresa por parte de los trabajadores, de la posibilidad de presentar ideas sobre la mesa del director, sin que en su cara aparezca una mueca de la que trasciende una sensación de estupor ante el "atrevimiento" del subordinado, de la facilidad para exponer una idea en una reunión de departamento sin ser estigmatizados por ello, etcétera.
¿Cómo se manifiesta la distancia jerárquica?
Suele darse en mayor grado en aquellos lugares donde:
- La cultura empresarial es proclive al totalitarismo.
- Las divisiones de clase dentro de la sociedad (tanto en el aspecto social, laboral) son aceptadas.
- La relación entre jefe y subordinado no suele ser cercana ni personal
-Quienes ejercen alguna forma de autoridad demuestran abiertamente su rango.
- El trabajo de los subordinados no se considera importante y las órdenes u orientaciones desde "arriba" son estrictas.
- La culpa suele volcarse sobre los subordinados y los éxitos sobre los jefes.
No será muy alta donde:
- El personal con mando trata a sus subordinados con respeto y sin manifestar diferencias en función del organigrama.
- La tarea de cualquier trabajador se considera importante.
- Fuera del ambiente laboral, también la sociedad tiene una tendencia al igualitarismo.
- El trabajador no tiene barreras a la hora de realizar actividades sociales conjuntamente con sus jefes.
- La culpa es compartida o aceptada de forma solidaria también por el superior, el cual asume su responsabilidad.
- Las democracias liberales suelen aparecer en los niveles bajos de puntuación.

Una vez que conocemos de qué hablamos, abordaremos la diferencia de PDI entre España y Alemania. Ya hemos dicho que es una cifra la que nos indica este dato, pues bien, para España -en una base de cero a 100- el nivel de distancia jerárquica se sitúa alrededor de 60 (57 a 60 según estudios), en el caso de Alemania, en esa misma base, su nivel está entre 34 y 38 dependiendo del lander. ¿Qué significa esto? Pues está claro, que en Alemania un jefe será un tercio menos "distante" que en España, o si queremos expresarlo de otra forma, la distancia que tengo que recorrer para llegar a mi jefe son 60 escalones en España y 37 o 38 en Alemania.


¿Y qué tengo que hacer en este caso en que voy como responsable de

10 may. 2012

La niña de mis ojos.


Ahora hace un año. Era primavera  y extendía sus bracitos ofreciendo en ellos un mundo lleno de promesas. Se llama Miranda y desde sus ojos, azules  como el cielo de este día, te habla  y te cuenta mientras pinta la vida de colores  o  juega con su hermano a regalar besos.
Nada más hermoso que la luz de su sonrisa, nada más ameno que su charla de palabras inventadas, nada más dulce que su  mano acariciándote la cara. Me ha tomado la medida y ella lo sabe, me sonríe, se acerca, aunque no llega parece que me abraza, apoya su carita, se acurruca y entonces me vence, me desarma, desdibuja el mundo y los problemas, hace dulce el momento, ocupa todo el espacio…y doy las gracias.
Es tiempo de juegos y de risas, de pintar los pensamientos con las yemas de los dedos, de  calma. Vendrán  más años y más días, más vida  a las  espaldas y Miranda  cogerá el vuelo, vendrán algunas inquietudes, sueños, volar libre. Estaré aquí o tal vez no, Miranda en  su universo, acariciando nubes tras robar un corazón y recibir el primer beso, alguna tormenta en el camino, inquietudes, algún desvelo y otra vez el arco iris emergiendo en un susurro,  de  dos palabras al oído o del mirar de una pupila en un silencio.
Has cumplido un año, niña mía y  aunque tú lo sabes… quiero decirte que te quiero.

6 may. 2012

Trabajar y/o vivir en otro país. Consejos. Alemania (III) Reuniones.Ser jefe allí.


El protocolo en las reuniones.
-La persona de más edad o más alto rango será la primera en entrar y el hecho de ser mujer no concede la preferencia, por el contrario, si su edad y condición son más o menos equivalentes pasará primero el hombre.
- No se siente hasta que sea invitado a ello, también le indicarán el lugar donde sentarse. El protocolo en este aspecto es rígido.
 - Las reuniones, como hemos dicho, siempre tienen un aspecto "formal" en este país donde las regulaciones son visibles y se respetan. Las normas nunca están para "saltarselas", sino para respetarlas aunque nos parezca que en algunos momentos sería mejor algo menos "rígido".

La Negociación.
- Asegúrese de que todo el material impreso está correctamente redactado  y ordenado, que las imágenes representan la realidad y por supuesto, que –además de en nuestro idioma nativo- se entrega en inglés y alemán.
- Los alemanes prefieren ir al grano y que los elementos accesorios de la conversación serán planteados lo más brevemente posible, esto no implica que debamos omitir nuestras "credenciales". Esas credenciales para ellos no es algo superfluo, forman parte del Proceso.
- La agenda es estricta, marcará los tiempos, fechas de reunión, duración de estas, día de inicio y finalización.
- No obstante esa rigidez en la agenda, puede que en algún momento le parezca que se pierde un tiempo precioso en dejar claros determinados "detalles". Sea paciente. No es aconsejable mostrar ningún signo que demuestre nerviosismo u otra sensación similar, tómelo con calma, ellos precisan entender cada detalle, cada insinuación, cada pormenor, cada dato por pequeño que sea, antes de llegar a un acuerdo.
- Las decisiones finales se tomarán en la cúpula de la empresa. En Alemania las organizaciones son jerárquicas.
- Evite la confrontación o las tácticas de presión, siempre serán malas para usted  y la organización que represente.
- Una vez que se haya tomado una decisión, ésta no se modificará. Las decisiones finales se traducen en un cumplimiento riguroso y no serán modificadas. Los contratos se siguen de una forma escrupulosa.

Cómo vestir.
- Un alemán no espera encontrar frente a él un negociador en camisa hawaiana y pantalón corto, así que, aunque vengamos directamente del Caribe habrá que utilizar un traje discreto, formal y conservador.
- Lo habitual para los hombres un traje oscuro y para las mujeres igualmente un traje de negocios. Puede existir una excepción en determinadas empresas, pero son las menos.
- Joyas, relojes, accesorios ostentosos pueden significar algo poco adecuado.
 
SER MANAGER EN ALEMANIA.
Dudo que existan empresas capaces de enviar a alguien a dirigir algún tipo de proceso en Alemania sin prestar atención a su formación intercultural. Pero si eso fuera su caso, sin que estas pocas líneas puedan suplir lo antes citado, tenga en cuenta la necesidad de conocer las normas, directrices y principios que dirigen todos los aspectos en aquel país. No encuentro nada que no esté claramente definido, ni una situación en que no exista un comportamiento esperado.
- El papel de un gerente en Alemania puede ser fácil o difícil según nuestra preparación al respecto. Nuestros subordinados seguirán fielmente las instrucciones dadas, por ello los jefes, supervisores y personal con mando, deberán proporcionar instrucciones explícitas y asegurarse de que los materiales adecuados y procedimientos están al alcance de sus colaboradores.
- El trabajo a solicitar deberá poder realizarse dentro de las horas pactadas como laborables, pedir que el personal permanezca fuera de ese periodo en su puesto de trabajo no es de recibo. Un alemán trabajará duro, pero nunca nadie -sea jefe o trabajador-espera trabajar fuera del horario pactado.
 - La distancia entre el manager y sus subordinados es grande y rígida en las empresas más clásicas, pero tiende a suavizarse en los últimos tiempos, más aún en las nuevas empresas de alta tecnología y determinados ambientes más creativos. No obstante, en todos ellos se espera que las instrucciones sean precisas al asignar tareas, de tal manera que no haya dudas sobre lo que se espera.

Conocimiento y manejo de la interculturalidad.
- Las competencias interculturales en Alemania y la preparación en este campo es baja, lo cual implica que cualquier cambio que se pretende introducir en la cultura laboral o las costumbres, será recibido con reticencias. El cambio social es difícil y la creencia subyacente es que el cambio puede poner en peligro al tejido social y laboral.

Prioridades
- El tiempo, los horarios, la puntualidad. No cumplir una fecha límite es un síntoma de mala gestión e ineficiencia, la confianza en nosotros habrá desaparecido. Por ello también se precisa de una programación donde estén claramente los marcados los hitos de desempeño.
 - Será preferible, en cualquier caso, solicitar la realización de horas extras e incluso, renunciar a los fines de semana con el fin de cumplir los plazos. Todo ello como algo extraordinario y por supuesto con el pago correspondiente a ese esfuerzo. Se necesita una cierta habilidad para llevar adelante este tipo de actuación

La Toma de Decisiones.
- Un subordinado alemán no espera la aprobación o el halago por parte de su supervisor en la misma medida que un latino. Ellos se limitan a cumplir las decisiones claramente planteadas. No obstante, Alemania está experimentando rápidos cambios en lo relativo a la

5 may. 2012

DESCARGAR : Rebelarse vende. El negocio de la contracultura (Heathy&Potter)


 Una inteligente crítica desde la izquierda a los movimientos contraculturales y a su deriva en culturas de consumo.
«La contracultura ha sustituido casi por completo al socialismo como base del pensamiento político progresista. Pero si aceptamos que la contracultura es un mito, entonces muchísimas personas viven engañadas por el espejismo que produce, cosa que puede provocar consecuencias políticas impredecibles.»
Asegurada la polémica tanto con los partidarios de No Logo de Naomi Klein como con sus opositores, Joseph Heath y Andrew Potter (Pro Logo) destrozan el mito que sigue dominando el pensamiento político, económico y cultural en el que se basan tanto el movimiento antiglobalización como el feminismo y el ecologismo. Estos jóvenes profesores canadienses defienden que las décadas de rebelión contracultural no sólo no han servido para nada, sino que han resultado contraproducentes para los fines que pretendían alcanzar. Nos hemos acostumbrado tanto a los ataques de la derecha contra la contracultura que cuesta imaginar cómo sería una crítica desde la izquierda.
En una narración de gran alcance en la que se mezclan la historia de la cultura pop, el manifiesto político y el análisis social, este libro se detiene en el nacimiento de la contracultura, en su espíritu contrario a las normas, en la rebelión como signo de diferenciación y el nacimiento del consumidor rebelde, en los cazatendencias, y en cómo reconciliarse con la masificación y transformar a los consumidores en ciudadanos.
Con sorprendente claridad, en Rebelarse vende se reivindica, desde la crítica contracultural, la necesidad de preocuparse más por cuestiones de justicia y equidad para lograr auténticos avances sociales.

INDICE
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIÓN
PRIMERA PARTE
1. EL NACIMIENTO DE LA CONTRACULTURA
¿Quién mató a Kurt Cobain? Fetichismo de la mercancía y hegemonía cultural.El fascismo y el nacimiento de  la sociedad de masas. La sombra de Auschwitz. El lavado de cerebro. Los experimentos de Milgram. Conformismo y malestar social. Regreso a Pleasantville. Tecnocracia. Teoría de la asimilación. La cultura como sistema  de control absoluto.
2. FREUD EN CALIFORNIA
La psicología popular yel ello ingobernable. El trastornode personalidad autoritaria. El modelo de cerebro «olla a presión». El malestar en la cultura. Historia de la buena educación. La gran síntesis de Herbert Marcuse. American Beauty. Determinismo cultural. Expansión de  la conciencia ycultura de las drogas.
3. SER NORMAL
¿Por qué necesitamos normas? El anarquismo como programa  político. El dilema del preso. Desviación y disensión. Freud frente a Hobbes. La violencia como problema profundo o superficial. El

3 may. 2012

Trabajar y/o vivir en otro país. Consejos. Alemania (II) En el trabajo y negocio.


Las relaciones de negocios.
-  Los alemanes no son gente  que necesiten una relación personal a la hora de hacer negocios. Son otros los datos que necesitan, entre ellos: Sus credenciales académicas. El tiempo que nuestra empresa lleva en la rama de negocios de la que estemos tratando y otros actos similares absolutamente pragmáticos.
-   Tienen una serie de valores propios entre los que se encuentra el "nivel de autoridad" de la persona y -derivado de ello- negociarán mucho mejor con alguien de un "nivel" similar al suyo.
-    Aunque algunas empresas han modificado su actitud en los últimos tiempos, Alemania no es un país de espacios abiertos en lo relativo a oficinas y despachos. Es posible que encontremos la puerta cerrada aunque estén esperandonos. No es de buen gusto empujarla y preguntar, mucho menos entrar directamente. ¿La solución? Llamar y esperar.
- Aunque los alemanes suelen dominar el inglés es una gran ventaja poder relacionarse en alemán. Lo contrario será un handicap de partida.
-   Por aquí abajo algunos afirman que los alemanes son "cabezas cuadradas". Yo no me atrevo a tanto, pero sí a afirmar que el no seguir las reglas habituales para las relaciones de negocio, lo que podemos denominar "protocolo alemán", puede dar al traste con nuestras ambiciones profesionales.
- La exageración, el exceso, las promesas que suenan demasiado buenas, siempre serán sospechosas para un alemán. Mantener un cierto comedimiento en los planteamientos y las emociones, nos dará ventaja.
- "Fallar" a un alemán, puede hacer aparecer una cierta crudeza, cuando no una actitud claramente agraria y desabrida, en nuestro interlocutor.
- Es muy probable que durante la discusión se tomen notas escritas sobre las decisiones ya acordadas, también sobre los aspectos en discusión. Es decir, la actitud "germánica" implica  -en la mayoría de las ocasiones- la confección de un "registro" de todo lo actuado.
Las reuniones.
- La cita previa es obligatoria y el tiempo de solicitud que se espera no es menor a una o dos semanas de antelación. La carta de solicitud de esa cita siempre, siempre, siempre debe estar redactada en alemán y dirigida a la persona de mayor nivel en el área funcional al que nos dirigimos. Por supuesto debe incluir no solamente el nombre, también la categoría dentro del organigrama.
- Las reuniones tienen siempre un sentido de "formalidad" y ello implica un respeto extremo a la puntualidad. Si usted cree que no va a llegar a tiempo llame inmediatamente al teléfono y ofrezca una explicación convincente, pero sin aspavientos ni exageraciones, algo claro y conciso. Desde luego, si no quiere arruinar su relación de negocios, nunca cancele una cita en el último minuto, menos aún sin dar explicaciones o introduciendo en esas explicaciones un hecho banal.
- No espere resultados en la primera reunión. La primera y a veces la segunda, o la tercera, servirán únicamente para llegar a conocer su grado de fiabilidad y si somos dignos de confianza. Puede resultar frustrante no encontrar una respuesta en esas primeras reuniones, pero así funciona. Sin embargo, si las cosas han funcionado correctamente, no se tardará en plantear una agenda estricta  -si es que ésta no se planteó en el inicio-  que incluya tiempos y