Continuando con el post anterior sobre la planificación estratégica hablaremos en este de la Alineación de Metas a largo plazo y los objetivos de la organización.
Estamos hablando de un segundo paso en el proceso de planificación estratégica, las metas se fijan en esta fase y es importante definir los objetivos a largo plazo, así como observar su identidad y respeto de los comportamientos deseados. Estos objetivos deben de ser específicos, medibles y alcanzables y es en esta fase donde también se incluyen los elementos del cuadro de mando integral.
Todo plan estratégico debe definir las prioridades de la organización y su expresión debe ser sencilla, huyendo de esos panfletos rimbombantes y de difícil comprensión, imposibles de recordar si es que se han entendido y que desmotivan al personal antes de iniciar el proceso.
- Cumplir estrictamente la normativa vigente en el país o lugar de implantación, desde las relaciones y obligaciones laborales hasta las exigencias medioambientales.
-Ser congruente con las necesidades de la organización y del cliente.
- Definir claramente las prioridades.
- Que sea factible.
Nunca será eficaz si:
- No es profundamente comprendido y compartido por toda la organización.
- Si no se plantea en el marco adecuado y responde a las preguntas correctas.
- Si no permite una cierta flexibilidad que facilite la adaptación a circunstancias cambiantes o imprevistos no planteados (táctico).
- Si no proporciona una imagen del futuro deseado a largo plazo.
- Si no permite la diversidad de opiniones y crea vías de acceso a otros grupos de pensamiento.
- Si no se basa en un análisis exhaustivo y profundo de la situación externa a la organización.
- Si no se basa en una evaluación realista de las capacidades internas.
- Si no tiene en cuenta:
- La misión y propósito de la organización.
- La competencia estratégica y el trabajo clave de la empresa.
- Los resultados esperados y forma en que se van a medir.
Todo plan estratégico debe valorar y estar de acuerdo con:
- Las tendencias económicas que pueden afectar al negocio.
- Las tendencias sociales relacionadas con el producto.
-Aquellos aspectos del gobierno y la política que afecten a la naturaleza del negocio.
- Las tendencias y nuevos descubrimientos tecnológicos en el ámbito de que se trate.
- Las dinámicas que puedan estar afectando a los proveedores y clientes.
- Los productos similares que están ganando/perdiendo adeptos en el mercado y porqué.
- Quienes son nuestros complementarios y oponentes en el negocio.
Con relación a este último apartado se inicia lo que se denomina el Análisis Competitivo que incluye conocer:
- Porqué un determinado competidor pudiera ser clave para el desarrollo de nuestro producto, tanto en su generación como en los servicios necesarios.
- Cuáles son las ventajas competitivas específicas que cada competidor tiene con relación a nosotros. En este punto deberemos, por cada ventaja que encontramos en un competidor, analizar cuál sería nuestra “barrera de entrada” y cómo es de vulnerables esa competencia en los diferentes aspectos, identidad de marca, acceso al capital, costes de la introducción del cambio en los consumidores finales, economías de escala, clientes cautivos, canales leales, etc.
- Qué es lo que hacen de manera diferente nuestros competidores.
- saber igualmente quien es el líder de costes en ese sector y qué es lo que hace para reducir ese coste.
- Qué es lo que nuestros competidores han hecho para ser más fuertes. Cual es un diferencial.
- Qué tipos de alianzas estratégicas están surgiendo y como nos afectan.
- Qué competidores utilizan canales no tradicionales para obtener alguna ventaja y cual es está.
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