11 ago. 2010

Pensamiento estratégico (VII) Como piensan los estrategas.


Los estrategas básicamente hacen tres cosas:
1.      Piensan en el futuro.
2.      Tienen una gran “amplitud” al pensar en el entorno que les rodea.
3.      Logran que los demás hagan lo mismo, formando un grupo de personas capaces de tener un profundo pensamiento compartido, lo cual genera una visión de futuro múltiple.
4.      Integran todos los aspectos relacionados con el asunto.
Uno de los más famosos estrategas es Napoleón, del cual -a pesar de algún estrepitoso fracaso-dicen todos los escritos que tenemos que tenía una capacidad impresionante de analizar una situación con un simple “golpe de vista”. Todos afirman que
Napoleón solía estar bien informado sobre su situación estratégica y era capaz de integrar en su pensamiento la geografía, la capacidad para la batalla del enemigo (en todos sus aspectos, incluso el psicológico), la tecnología disponible, las situaciones similares ocurridas en el pasado, etc., de tal manera que esto le permitía responder rápidamente a circunstancias cambiantes (táctica).
En el momento actual, el pensador estratégico debe de estar orientado hacia el futuro y ser impulsado por una capacidad de pensar y prever desde la dinámica de la competencia hasta el medio ambiente, los propósitos y los posibles resultados, teniéndolos en su cabeza de forma permanente. Cuando tienen mínimamente hilvanados los objetivos y la estrategia a seguir, es capaz de “difundir” sus ideas poniendo a pensar al resto del equipo, e incluso personas ajenas a este, a los que integra de una manera “informal” para llevar las inercias más allá del grupo “formal”. Puede utilizar cualquier conversación, cualquier circunstancia para activar esa “mente grupal” que afine la estrategia, poniendo a remar a todos en la misma dirección.
Como en toda cuestión importante, existe un debate entre los expertos en cuanto a que constituye exactamente el pensamiento estratégico. Michael Porter, posiblemente el experto más seguido en lo referente a estrategia organizacional, afirma que “el pensamiento estratégico rara vez se produce de forma espontánea”, mientras que otros teóricos de la estrategia han argumentado lo contrario, es decir, que la estrategia y la toma de decisiones pueden formar parte de un “proceso creativo”, tan espontáneo y sorprendente como en cualquier otro “arte”. Henry Mintzberg dice que la estrategia organizacionales a menudo “emergente”, es decir, la estrategia surge cuando el estratega observa el mundo que le rodea y reflexiona sobre la dinámica del entorno competitivo, pero no lo hace paso a paso, sino que puede surgir apoyándose en ese fluir del pensamiento, pero como un “quiebro”. No creo traicionar el pensamiento de Mintzberg si trato de definirlo como una imagen propia. Imaginad que el pensamiento estratégico fuera un paseo continuado por nuestra ciudad en el que observamos los distintos aspectos que nos rodean y las posibles intervenciones para su mejora futura, seguid imaginando que al doblar una esquina en contra es un paisaje, un edificio, una posibilidad que os ilumina y aporta un cambio radical en el planteamiento seguido hasta aquel momento. Ese sería el “quiebro” del que habla este autor.
Por su parte, Dudik plantea la necesidad de tener varios planes estratégicos moviéndose en nuestra cabeza y que el hacerlo con uno solo es “debilitante”, algo así como “poner todo los huevos en una misma canasta”. Sugiere, por tanto, el pensar en una variedad de iniciativas estratégicas. De nuevo trataré de describirlo con una imagen de mi cosecha. Según yo lo veo, este experto prefiere realizar una serie de escaramuzas para identificar los puntos débiles en la posición de un enemigo, descubriendo los lugares o situaciones que presentan una oportunidad. Para ello, deberíamos de mantener un portafolio de ideas, cada una de las cuales tienen la oportunidad de convertirse en un avance estratégico.
Seguramente todos ellos tienen un punto de razón, la capacidad de mantener abiertas todas las opciones para evitar el bloqueo que pueda producirse en un único enfoque, está relacionada con el tipo de pensamiento y determinados aspectos de la personalidad, pero –en cualquier caso- el pensamiento estratégico se caracteriza por la apertura a nuevas ideas y visiones diferentes. Una manera de generar nuevas perspectivas sobre diferentes situaciones estratégicas, viene dada por el uso de la metáfora o la analogía familiar y cercana, tal vez la forma más avanzada del pensamiento humano, si bien en las relaciones interculturales esta misma faceta a veces genera confrontaciones puesto que el hecho cultural inclina a pensar y actuar de forma diferente
Gavetti y Jan en su artículo “How Strategists Really Think,” publicado en Harvard Business Review, demuestran que el razonamiento por analogía juega un papel importante en el pensamiento de los estrategas con éxito y plantean como demostración de ello un caso particular. Andy Grove, Presidente de Intel, escuchó en un seminario de gestión la historia de la introducción en 1970 de productos de gama baja por determinadas empresas siderúrgicas en las barras de acero para hormigón y como estas pequeñas empresas emigraron hacia productos de gama alta más lucrativos. Steel EE.UU. que había despreciado aquellos productos que tenían un menor rendimiento económico, vió con sorpresa cómo aquellas pequeñas empresas atacaban su negocio principal, robándole cuota de mercado durante varios años. Grove, usando lo que los citados autores llaman “pensamiento analógico”, observó que Intel podía estar siguiendo una trayectoria similar. Cuando llegó a su empresa lo primero que dijo fue “Si perdemos hoy la parte de bajo Valor añadido en nuestra producción, mañana podríamos perder las ventas de alta gama”. El resultado fue la comercialización de la gama baja “Celeron” de ordenadores personales de medio y bajo rendimiento, uno de sus mayores éxitos.
Todos tenemos comparaciones para pensar, experiencias de trabajo, educación, algo sucedido en nuestro pasatiempo preferido, muchas de que sus planteamientos son capaces de integrarse en un planteamiento estratégico determinado.
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