La adopción de una innovación por las organizaciones se produce a través de dos tipos de decisiones, la “decisión colectiva“o la “decisión por quien tiene autoridad”. Como su propio nombre indica en la decisión colectiva se produce cuando la adopción de una innovación es debida a un consenso entre los miembros de la organización. La “decisión porque tiene autoridad” tiene algo que ver con el liderazgo, cuando abordamos algún aspecto de liderazgo en este mismo blog hablamos de un liderazgo “formal” y otro “informal”. Pues bien, ambos líderes tienen autoridad, uno en función del puesto que ocupa y para el que ha sido designado y el otro en función de sus propias características y su influencia sobre el resto de integrantes del grupo. Por tanto, la decisión por “quien tiene autoridad” puede venir por distintos caminos, desde la persona o grupo jerárquico que tiene la capacidad de decidir la introducción de la innovación en función de su lugar en el organigrama formal de la organización y también desde la tenacidad o autoridad informal de un líder rompedor, independientemente de su situación en el organigrama formal de la organización, capaz de romper cualquier tipo de oposición a la introducción de esa nueva tecnología, forma de trabajo, etcétera.
El proceso de innovación dentro de una organización consta de cinco etapas muy similares a las ya citadas cuando hablamos del proceso de innovación-decisión individual, aunque reciban distinto nombre, en este caso: Agenda-Setting, Prueba, Re definición/Reestructuración, Correcciones y Rutinización.
Los procesos de adopción de innovaciones en las organizaciones tienen mucho que ver con la estrategia de gestión de negocio denominada “Syx Sigma”, la cual fue desarrollada originalmente por Motorola (USA) en 1986 y que curiosamente durante esta última crisis que estamos viviendo ha sido adoptada por miles de empresas. El pasado año 2010, su implantación en muchos sectores de la industria de forma rápida creo una
cierta controversia.Six Sigma busca mejorar la calidad de los resultados de los procesos de identificación y eliminación de las causas de los defectos o errores y minimizar la “variabilidad” en la fabricación y los procesos de negocio. Se utiliza un conjunto de métodos de gestión de la calidad, incluyendo los métodos estadísticos y crea una infraestructura de personal dentro de la organización, denominados “cinturón negro” o “cinturón verde”, los cuales son expertos en este método. Se sigue una secuencia definida pasos que tienen objetivos financieros, bien la reducción de costes o el aumento el aumento de beneficios. Su nombre procede de otro término relacionado con la fabricación de modelos estadísticos de procesos. La madurez de un proceso de fabricación puede ser descrito por su “calificación sigma”, lo cual indica el rendimiento o el porcentaje de productos libres de defectos. Un proceso “seis sigma” es aquel en el que estadísticamente el 99,99966% de los productos fabricados está libre de defectos, porcentaje que se corresponde con un número de 3,4 defectos por millón. Cuando Motorola se fijó como meta “seis sigma” para todas sus operaciones de fabricación, esto se convirtió en un sinónimo de las prácticas de gestión e ingeniería que utilizó para conseguirlo.
Lo importante de este conjunto de prácticas es que desterró una idea generalizada, “la calidad cuesta dinero”. Motorola estaba siendo criticada por su calidad que había coincidido en la época de los setenta con una reducción de costes, Bill Smith aplicó la metodología “Six Sigma” inspirada el utilizado durante las seis décadas anteriores (Control de Calidad, TQM, Cero Defectos, etc.) Y demostró que la supresión de reparaciones, comprobaciones, pérdida de confianza y consecuentemente de clientes, etc., producían un beneficio mayor que el sobrecoste de la alta calidad.
La doctrina Six Sigma afirma que:
- Los esfuerzos continuos para alcanzar resultados de proceso estables y predecibles que reduzcan el proceso de “variación”, son de vital importancia para el éxito empresarial.
- Los procesos de fabricación y de negocio tienen características que se pueden medir, analizar, mejorar y controlar.
- El logro de mejora de calidad requiere un compromiso sostenido de toda organización, en especial de la alta dirección.
También establece una serie de características que incluyen:
- Un enfoque claro en la consecución de beneficios económicos medibles y cuantificables de todo proyecto “Six Sigma.
- Un mayor énfasis en el liderazgo de una gestión fuerte y apasionada, donde el apoyo continuo sea una acción habitual.
- La necesidad de una infraestructura especialmente dedicada formada por “Líderes o Campeones”, “Maestros Cinturón Negro”, “Cinturones Negros”, “Cinturones Verdes”, etc., para dirigir y poner en práctica el enfoque Six Sigma.
- Un compromiso claro con la toma de decisiones basadas en datos verificables, dejando fuera de valoración suposiciones, conjeturas o mitos instituidos.
Existe actualmente una metodología de última hora que combina “Six Sigma” con el sistema denominado “fabricación eficiente” y que se ha dado en llamar “Lean Six Sigma”, consideró personalmente que ambos tienen su punto de partida en las teorías de Deming y el ciclo PDCA (siglas del inglés, en la imagen aquí al lado), el cual preconiza cuatro pasos:
PLAN.
Establecer los procesos y objetivos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con lo esperado. Se diferencia de otras técnicas en que la integridad y exactitud de las especificaciones también forman parte de la mejora.
DO.
Implementación de los nuevos procesos, frecuentemente a pequeña escala, para probar los posibles efectos, recopilar datos, gráficos y análisis para el siguiente paso.
CHECK.
Medida de los fondos procesos en comparación de los resultados para determinar las diferencias. Los gráficos y datos del paso anterior pueden hacer mucho más fácil la visualización de las tendencias.
ACT.
Análisis de las diferencias para determinar su causa. Determinación de la forma y el lugar en que aplicar los cambios para la mejora.
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