Un tema recurrente en el examen de la innovación y la ventaja competitiva es la importancia actuar sobre la realidad del mercado. Las oportunidades que ofrece el mercado son, en gran medida, los eslabones que forman la cadena de valor de cualquier organización. Lo que espera el cliente final y por tanto la suma de esos clientes, es decir el mercado, se puede detectar y con ello dar satisfacción a esas necesidades no satisfechas, siempre que se dé en el punto clave de esas expectativas. Es posible, también, que existan expectativas latentes que el propio consumidor final desconozca que está esperando, quizá ni siquiera sea un producto nuevo, sino una modificación de uno ya existente. Todo eso, como digo, puede ser detectado.
Generalmente se plantea que existen dos requisitos para el éxito en la innovación empresarial en cuanto a lo relacionado con el mercado.
En primer lugar que la innovación debe dirigirse a elementos importantes y atractivos en la escala de valores del comprador potencial. Trato de decir que
las innovaciones deben de tener una aplicación deseada por el comprador final y que este la considere de utilidad.En segundo lugar, que esas innovaciones no se dirijan aspectos triviales o indeseables para sus compradores finales. El hecho de que un producto tenga características innovadoras no garantiza un número suficiente de clientes expuestos a comparar esas características.
Resumiendo, un producto exitoso debe reconocer, responder y satisfacer las preferencias y expectativas de los clientes en todos los aspectos referidos a desempeño, características, confiabilidad, conformidad, utilidad, durabilidad, estética, calidad percibida, etcétera.
El oportunismo informado es la clave para la innovación competitiva a largo plazo. Algún teórico afirma, respecto a ese “oportunismo informado”, que una constante inversión en actividades de investigación y de innovación generan una poderosa fuente de información, la cual respalda los productos orientados a la acción oportunista.
Mi opinión es que una inversión constante en innovación, también aumenta la presión por los resultados de mercado. La creación de nueva tecnología de forma constante puede dar lugar a proyectos cuyo coste, complejidad y riesgos superan con creces los recursos de la organización y los intereses del mercado, así como lo que éste está dispuesto a pagar.
Existe, por tanto, una vulnerabilidad si esa innovación constante asume valores inadecuados en busca de una diferenciación excesiva o si aquellos que toman las decisiones no están familiarizados con la estructura del sector y los productos que ese mercado espera y/o desea.
Este tipo de errores se producen mayoritariamente por qué la empresa no ha analizado correctamente la escala de valores del comprador, porque asume equivocadamente que los factores valorados en un segmento del mercado son generalizables a otros nichos, o bien porque depende de los prejuicios internos en relación con lo que el mercado debe valorar.
Por tanto, una organización exitosa en este aspecto debe de facilitar y mantener una actividad innovadora suficientemente preparada para –de una forma ágil y rápida-actuar ante una necesidad de mercado (oportunismo informado), pero también es importante que no se siente obligada a actuar a partir de ideas sin un fundamento claro, lo cual le llegue a producir algo como características irrelevantes o triviales para ese mercado. Igualmente si esa organización quiere tener éxito, deben de colocar en los puestos donde se tomen decisiones a personas capaces de diferenciar cuales de esas innovaciones deben abandonarse, aunque técnicamente signifiquen un avance, por no ser algo que el mercado espera y desea. Ello nos lleva a la necesidad de que esos responsables tenga la suficiente experiencia y valentía para poder decir un rotundo “no” a un innovador entusiasmado, porque antes han entendido que las necesidades latentes del cliente pueden ser identificadas y así lo han hecho.
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