DELEGACIÓN (5). .Delegar no es siempre lo más adecuado.

Una de las reglas mayormente afectadas por los directivos del siglo XXI es la que dice que delegar es necesario. Es cierto, hay que permitir a los colaboradores tomar decisiones, a veces cruciales, darles oportunidad de mostrar de lo que son capaces. Pero a veces, este sabio consejo nos hace pensar que la reorientación de un trabajador es tan fácil como cambiar de canal con el mando a distancia. ¿Cuando nuestros mandos intermedios fracasan, el fracaso es suyo o de aquel que le dio una responsabilidad por encima de sus capacidades?

Por tanto, es necesario valorar qué es lo que debemos delegar en alguno de nuestros colaboradores y qué debe quedar bajo nuestra estricta responsabilidad. Existen, sin duda, cientos de situaciones en  que no debemos delegar, tantas que sería imposible enumerar todas, pero citemos algunas:

- Cuando no conozcamos completamente la tarea a delegar. Si no podemos explicar esa tarea y las mentes a que va dirigida en términos concretos, tenemos mucho trabajo que hacer antes de entregarse la otra persona. De no hacer antes ese trabajo es posible que tengamos que oír algo así como “Nunca estuve realmente seguro de lo que usted quería. Quizá si se hubiera explicado mejor”.

- Cuando al delegar pongamos en peligro nuestro propio desarrollo. Es irrefutable que los líderes necesitan desarrollar autos, pero a medida que el cargo va siendo más alto, está demostrado que tiene más recursos a su disposición y tienden a delegar demasiado, incluso tareas que son vitales para su propio desarrollo.

- Cuando nosotros somos la mejor opción. Si es algo que conocemos a la perfección y podemos aportar un valor añadido real al hacerlo nosotros mismos…¡pues hagámoslo!

- Cuando podemos aprender llegando a cabo el trabajo personalmente. El mejor aprendizaje viene dado por la práctica, a veces delegar supone limitar nuestro propio desarrollo.

- Cuando ninguno de nuestros colaboradores esté preparado para hacerlo.

- Cuando nadie se lo merezca. Delegar nuestra responsabilidad debe de ser considerado un honor para el destinatario, un reconocimiento de su valía y capacidades, la posibilidad de un “logro”. Pero si nadie ha mostrado la habilidad suficiente como para merecer una oportunidad usted no debe transferir responsabilidades, lo urgente, lo perentorio para usted es encontrar la forma de mejorar su equipo antes de transferir nada por lo que seguramente su organización le pedirá cuentas posteriormente usted.   

Hace no mucho, en un proceso de ayuda a un consejero delegado técnicamente brillante, pude observar que carecía absolutamente de habilidades relacionales, su incapacidad para manejar la moral de los empleados era total y la rotación del personal a su cargo excesiva. Podía darse el lujo de delegar en un pequeño grupo de personas a su servicio y esto le había aislado absolutamente del resto de empleados. La delegación llevada a su extremo había creado una burbuja similar a la que normalmente rodea a los líderes políticos de alto nivel. Aquellos que tenemos algún tipo de experiencia en comunicación política, sabemos cuán frágil es la línea que marca ese ejército personal de seguridad y ayudantes al crear una barrera entre el político de alto nivel y el peligro o las molestias y como en el momento en que ésta se traspasa termina siendo una barrera entre el político y la realidad. ¡Ah, por cierto! Aquel consejero delegado no estaba dispuesto mejorar LAShabilidades que no fueran técnicas, no supo o no quiso trabajar en ello y no mucho tiempo después abandonó su puesto, desconozco sI por decisión propia o forzado a ello..

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