22 ene. 2011

LIDERAZGO (4)- Desde un planteamiento militar(II).

Existen numerosas situaciones en las que las personas deben de actuar según su propio juicio, momentos en que esperar la orden recibida de un superior para pasar a la acción sería algo absurdo, incluso peligroso. Pero para ello se deben dominar los procesos. El problema es la coherencia. En el post anterior veíamos que la solución no fue imponer un mayor control sobre los oficiales jóvenes o la tropa, la solución fue imponer nuevas disciplinas intelectuales en los de mayor rango. Para esos oficiales con un mayor nivel de mando, los artífices de aquellos éxitos consideraban que “no debían mandar más allá de lo estrictamente necesario, ni planificar más allá de las circunstancias que se pudieran prever. En la guerra, las circunstancias cambian muy rápidamente y es imposible calibrar todos los detalles para que éstos sean cumplidos cabalmente”.
Especificar demasiados detalles realmente elimina la confianza y crea incertidumbre si las cosas no salen como se esperaba. Por otra parte, tratar de obtener resultados haciéndose cargo directamente de todo lo que sucede en los niveles inferiores de la jerarquía es disfuncional, por lo que el líder “se hará cargo de las normas generales hasta donde sea posible sobre las cosas que los niveles jerárquicos inferiores se supone que deben de hacer. El mando de más alto nivel que intenta lo contrario, se agotará en sus esfuerzos por multiplicarse para llevar a cabo las tareas y llegará a tal punto que no pueda llevar a cabo todas… Es mucho más importante que la persona situada en la parte superior de la jerarquía mantenga una imagen clara de la situación general, sin llegar al hecho de que alguna cosa en particular se haga de tal o cual manera”.
Después de haber publicado algunas advertencias acerca de lo que no se debe de hacer, von Moltke formuló su “orientación positiva de la dirección” de la siguiente manera: “cuanto más alto sea el nivel de mando, más generales deben de ser sus órdenes. El siguiente nivel será el que añada especificaciones mayores si considera que está son necesarias”. También dijo: “es vital que los subordinados comprendan el propósito de la orden para que puedan seguir tratando de lograr los objetivos cuando las circunstancias exijan otro acto diferente de aquel que se les ordenó llevar a cabo”, añadiendo que “La regla a seguir es que la orden no debe contener todo, sino únicamente aquello que los subordinados no pueden determinar por sí mismo para lograr un fin concreto”.
La dirección desde arriba debe transmitir la comunicación en cascada. Cada nivel recibir información de la intención y voluntad del nivel superior y tanto en dirección ascendente como descendente de la jerarquía, las órdenes, siempre que sea posible, serán dadas “cara a cara”, sin que ello elimina la necesidad de transmitirlas también por escrito. Habiendo sido informados acerca de lo que se pretende alcanzar, por qué y cómo, el nivel más bajo (que no el menos importante) del equipo debería de recibir la “copia de seguridad” de todo ello a través de su superior jerárquico inmediato, algo similar a lo que los americanos conocen como  "backbrief”. La obligación de ese jefe inmediato es asegurarse de haber comprendido lo esencial y cerciorarse de que sus colaboradores o subordinados también lo comprenden, al menos en esos citados aspectos esenciales y en las medidas a adoptar como prioritarias.
von Moltke solucionó el problema de una forma notable. En su Memoria de 1868 escribió: “Tenga en cuenta y aplique la mejor alternativa entre las obvias”. Ese genial militar y médico había comprendido que no importaba si los hombres se situaban –haciendo un símil geométrico- en una línea recta que les mantenía más lejos del centro de decisión, o en un círculo alrededor y más cercano a ese centro de decisión. No importaba siempre y cuando una mayor autonomía en los puntos finales de esa recta no significaran desconocimiento de lo que se pretendía alcanzar, cómo y porqué. La autonomía se concede sobre qué hacer y cómo en determinados momentos. La base del método utilizado se articula alrededor de una intención, una misión o Auffrag, una tarea y un propósito. Mientras otros ejércitos abordaban el caos tratando de controlar este únicamente desde el “cómo”, von Moltke lo afrontaba añadiendo el “qué” y el “porqué”.

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