19 feb. 2011

LIDERAZGO (13). Herramientas de liderazgo. Visión, metas, objetivos, tareas, tiempos, seguimiento.

Sus habilidades de pensamiento se puede considerar habilidades de dirección, ya que establecen la dirección para su organización proporcionan la visión, el propósito y la definición de objetivos. Estas habilidades   son sus ojos y oídos para el futuro, lo que le permite reconocer la necesidad de un cambio, cuándo hacerlo, cómo aplicarlo y cómo manejarlo.  Al alcanzar la visión entendemos los motivos y el porqué estamos en disposición de cambiar, crecer y mejorar. Igual que realizamos un mantenimiento preventivo de nuestro coche, es necesario realizar el mantenimiento preventivo de nuestra organización. Personalmente no creo en el viejo adagio que afirma: “Si no está estropeado, no lo arregles”. Suele ser una forma segura de que las cosas se estropeen en el momento más inoportuno, algo que deberíamos de haber previsto. Cada proyecto, igual que cada viaje con nuestro coche, debe hacernos pensar en la necesidad de ese “mantenimiento preventivo” y llegará un momento en que nos haga pensar en un cambio.
Las buenas organizaciones transmiten una visión fuerte de donde consideran que está su futuro. Como líder  tiene que conseguir que su gente sienta confianza en usted y acepte su visión de futuro. La utilización de determinadas herramientas pero, sobre todo, ser justo y honesto en todo lo que haga, le granjeará esa confianza por parte de sus subordinados. Poner toda su energía y mostrar una actitud positiva hará que esta última se contagie y transmita su actitud positiva al resto del equipo. La gente quiere y necesita una sólida visión de hacia dónde va, de lo contrario se sienten atrapados en una empresa cuyo futuro solamente abre puertas al vacío, a la nada.
Al establecer metas, tenga en cuenta que:
·  Deben ser realistas y alcanzables.
·  Se debe mejorar la organización.
· Todas las personas deben participar en el proceso de fijación de objetivos unos en grado de conocimiento y otros en la toma de decisiones.
· Debe existir un programa que especifique el desarrollo de cada meta.
Aunque algunos de ustedes puedan ser reacios a los modelos militares, los que trabajamos en este campo reconocemos que pocos documentos relativos al mismo son tan valiosos como el Manual del Ejército de los Estados Unidos. Este manual afirma que hay cuarto características para concordar la meta.
·  Dificultad del Objetivo: Una mayor dificultad de los objetivos, siempre que estos parezcan factibles, aumenta el rendimiento de los empleados proporcionalmente a la dificultad del reto. Los colaboradores aumenten su esfuerzo proporcionalmente a la dificultad planteada. No obstante, si el objetivo parece imposible de conseguir, los colaboradores se darán por vencidos y dejarán de colaborar activamente.
·  Especificidad: Cuando se le presentan objetivos específicos y bien definidos, los empleados tienden a realizar esfuerzos mayores. Pedirles que den lo mejor de sí y no dejar zonas ambíguas en la presentación de ese objetivo ni hacia dónde se orienta al mismo, aumenta la colaboración incluso por encima de lo esperado. Los colaboradores necesitan un objetivo fijado claramente y un modelo a seguir para presentar un comportamiento correcto.
· La retroalimentación: Proporcionar retroalimentación aumenta el ajuste de los esfuerzos a la meta perseguida. La retroalimentación sobre el desempeño personal y el reconocimiento del esfuerzo aumenta este último y  el ajuste a la meta perseguida de las acciones individuales.
· Participación en el ajuste de la meta: Los empleados que participan en el proceso, en general, establecen metas personales más altas que si los objetivos fueron establecidos sin su colaboración. También afecta a su creencia de que los objetivos se pueden obtener y aumenta su motivación para alcanzarlos.
Los Seis Pasos de la configuración de objetivos.
Aunque la búsqueda de una visión puede ser todo un reto creativo, el proceso de conseguir la “visión práctica” puede ser bastante fácil si se siguen los seis pasos:

Visión – Metas- Objetivos - Tareas - Líneas de tiempo - Seguimiento

Paso 1 - Visión.
El primer paso en el establecimiento de objetivos y prioridades es el tratamiento lo que la organización debería tener en algún momento en el futuro, hablamos de la “visión”. Existen diferentes “visiones” dentro de una misma organización, en ella un supervisor de línea tiene su visión relativa a la zona que de él depende, el jefe de departamento tendrá una visión de departamento y un gerente o líder de alto nivel será el que cree la visión de toda la organización, pero todas esas visiones deben estar enfocadas a apoyar los objetivos de la organización.
La misión del organizaciones es crucial en la determinación de su visión, el término “visión” sugiere una imagen mental de cómo será esa organización en el futuro. El concepto también implica un horizonte de tiempo relativamente lejano. Este horizonte temporal tiende a ser medio y largo en su plazo (2 a 7 años) para las visiones que afectan a toda la organización. Sin embargo, las visiones parciales, aquellas que tienen los supervisores o jefes de línea tienden a alcanzar un horizonte de tiempo menor, generalmente de seis meses a un año.
El concepto de visión se ha convertido en un término popular dentro de los ámbitos académicos, del gobierno, defensa, y en general en los círculos empresariales. Esto ha dado lugar a muchas definiciones diferentes de la visión. Sin embargo, la visión –para usted- es algo tan sencillo como la fotografía de dónde quiere situar su departamento en una fecha futura. Por ejemplo, trate de imaginar cómo se vería su departamento si fuera “perfecto”, o la forma más eficiente en que podría realizar su trabajo, o tal vez como podría actuar si le redujeran el presupuesto un 10 por ciento. ¿Cómo lograría la misma producción y calidad?
Vilfredo Pareto, economista del siglo XIXorganización conforman el 80 por ciento del valor de inventario. Esto se conoce como el principio de Pareto o la regla 80-20.
Algunos líderes caen en la trampa de ir perdiendo el tiempo detrás de ese 80 por ciento de elementos que sólo tienen un valor del 20 por ciento del valor total. Sus visiones tienen que modificarse y tenderá identificar como parte principal de las mismas ese 20 por ciento que tendrán mayor impacto. Aunque es bueno tener pequeñas victorias de vez en cuando y eso es más fácil buscando algo para modificar en ese 80 por ciento, lo ideal es gastar  la mayor parte del tiempo trabajando sobre esas pocas cosas que tendrán un mayor impacto. Eso es lo que un buen líder hace.
Una vez que usted tiene su visión, debe ser enmarcada en los términos generales y comunicada a su equipo. Su equipo desarrollará a partir de esa visión los fines (objetivos) y los recursos necesarios para alcanzar su visión.
Paso 2 - Metas
El segundo paso consiste en establecer metas con la participación activa del equipo. Las metas también pueden ser expresadas en términos no mensurables, pero centrándose en algo determinado, por ejemplo, "La organización debe reducir los costes de transporte”. Esto establece el marco de la su visión.
Paso 3 - Objetivos
Los objetivos definibles proporcionar una forma de medir el movimiento hacia el logro de la visión. Esta es la verdadera estrategia para convertir visiones en realidad. Es el mecanismo de cruce entre el pronóstico de futuro y el previsto, el futuro deseado. Los objetivos se expresan en términos precisos, medibles, tales como "A finales del próximo trimestre, el departamento de envíos utilizará el servicio de paquetería postal de Correos para los artículos de envío de menos de 10 Kg. y un transportista para aquello cuyo peso sea superior a esos 10 kg”.
Paso 4 - Tareas
El cuarto paso es determinar las tareas Las tareas son medios para lograr los objetivos. Las tareas son hechos concretos y medibles que deben ocurrir. Un ejemplo podría ser: "El coordinador de transporte obtendrá detalladas tarifas de envío de al menos 10 transportistas."
Paso 5 - Líneas de tiempo
Este paso establece la prioridad de las tareas. Dado que el tiempo es precioso y muchas tareas deben llevarse a cabo antes de que otra pueda comenzar, el establecimiento de prioridades ayuda al equipo a determinar el orden en que las tareas deben realizarse y en qué fecha. Por ejemplo, "Las tarifas de envío se obtendrán el 9 de mayo."
Paso 6 - Seguimiento
El último paso es el seguimiento, medir y comprobar si el equipo está haciendo lo que se requiere. Este tipo de participación del líder valida que las prioridades establecidas son adecuadas. Para el líder significa una demostración de su compromiso para llevar el asunto a una conclusión exitosa. Además, tenga en cuenta que la validación no significa una microgestión. La micro-gestión lo que muestra es una falta de confianza en los demás componentes del equipo, en tanto que el seguimiento determina si aquello que había que hacer se ha hecho en la forma y tiempo adecuados.
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