DELEGACIÓN (6). Síntomas de que no estamos delegando correctamente. ®

Hay mucho síntomas de que nuestra forma de delegar es pobre o inadecuada y esto se pueden ver en los hábitos de trabajo de nuestros colaboradores, en la actitud de los mismos, en la productividad general de la organización, en el clima y ambiente laboral, etc. Aquí vamos a poner blanco sobre negro algunos de ellos, los más evidentes.
o Con frecuencia no cumplimos los plazos.
o El reparto de trabajo no es equitativo, algunos están mucho más ocupados que los demás.
o El manager generalmente está demasiado atareado y no tiene tiempo para hablar con sus colaboradores.
o Nuestro personal no está seguro de su grado de autoridad y responsabilidad.
o Las sugerencias de los empleados a menudo pasan

DELEGACIÓN (5). .Delegar no es siempre lo más adecuado.

Una de las reglas mayormente afectadas por los directivos del siglo XXI es la que dice que delegar es necesario. Es cierto, hay que permitir a los colaboradores tomar decisiones, a veces cruciales, darles oportunidad de mostrar de lo que son capaces. Pero a veces, este sabio consejo nos hace pensar que la reorientación de un trabajador es tan fácil como cambiar de canal con el mando a distancia. ¿Cuando nuestros mandos intermedios fracasan, el fracaso es suyo o de aquel que le dio una responsabilidad por encima de sus capacidades?

Por tanto, es necesario valorar qué es lo que debemos delegar en alguno de nuestros colaboradores y qué debe

EL SECRETO DE LA VIDA. ¿Un video más?

DELEGACIÓN (4). Niveles de delegación ®

Niveles de delegación.

o Nivel 1. El manager dice: “usted toma las decisiones en esta área y lo entrega sin necesidad de citarme ni referirse a mí”.

o Nivel 2. El manager dice: “usted toma las decisiones en esta área y me informa cuando tome medidas”

o Nivel 3. El manager dice: “usted toma las decisiones en esta área y habla conmigo antes de tomar medidas”.

o Nivel 4. El manager dice: “las decisiones en esta área son tan esenciales que debemos tomarlas juntos después de debatir las y antes de que cualquier acción sea iniciada”.

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“ EQUIPOS INNOVADORES. Herramientas para gestionar la diversidad creativa”. Un libro.

Es difícil encontrar alguien que innove al hablar de innovación en las organizaciones, pero de vez en cuando y como sin querer nos encontramos frente a frente con uno de estos personajes, se le tiene cerca y ello hace que, -sin darnos cuenta- limitemos su grandeza. Eso me ha sucedido con Pablo Villanueva Alonso cuando he leído su libro sobre “Equipos innovadores”.
El libro nos plantea diferentes aspectos relacionados con la diversidad y como ésta puede impulsar la creatividad y la innovación. No se limita a hablar de ello en abstracto, sino que da las herramientas para alcanzar esa ventaja competitiva. Desde su libro Pablo Villanueva nos habla del “Ciclo CRIAP”, útil para identificar y modificar los aspectos que impiden o limitan la evolución positiva de las organizaciones, nos habla de cultura organizativa y cómo mejorarla, de valores, de liderazgo y cómo fomentarlos para tender a la excelencia. Lo hace desde una visión amplia, la que proporciona su doble formación en Química y Psicología, a la que añade una amplia experiencia profesional a pesar de su juventud y...eso se nota. Si utilizamos el ordenador como metáfora, Pablo Villanueva tiene una parte dura (hardware) que deviene de su licenciatura en Ciencias Químicas y una parte blanda (software) derivada de sus conocimientos en los aspectos más intangibles del ser humano (Psicología,PLN, etc.) Es, por tanto, una máquina completa.
A aquellos que tengan la oportunidad, les recomiendo vivamente la lectura de este libro a cuyo autor he citado, en algunas de mis conferencias en los MBA de distintas universidades, como un gurú emergente en los campos a que atañe.

DELEGACIÓN (3). Mejorar en delegación. ®

• Escuche.
o Si escuchamos a nuestro personal, oiremos indirectas sobre asuntos que podían desarrollar con eficacia y que estarían orgullosos de realizar.
• Discrimine
o Uso este verbo no en el sentido de discriminación hacia el personal, sino en el de valorar donde el trabajo tiene mayores posibilidades de éxito. Si lo entregamos a uno de nuestros colaboradores, que sea el mejor.
• Mire hacia delante
o Cuando se plantee la delegación, construya equipo. Debemos mirar tanto a la gente experimentada en las áreas a delegar, como en la gente que tiene deseos de aprender. Ambos pueden ser igual de valiosos.
• Seamos el “mister” de nuestro equipo.
o Nosotros conocemos la

Un progre comme il faut.

¡Quién se lo iba a decir! El nieto del capitan Lozano en plena metamorfosis, pero esta vez el capullo no parió una mariposa, sino un enorme polillón que revolotea alrededor de las luces del denostado imperio como si siempre hubiera sido su más fiel servidor. Salió del armero y el juglar que entonaba cantos de paz nos mostró el Capitán Trueno que lleva dentro.
Primero nos salvó a todos de nosotros mismos con su sabia “recomendación” de no ir más allá de los 110, ahora, esos F18 que según su definición ya no son aviones de combate, sino algo como avionetas de playa arrastrando la pancarta de “Paz, Hermanos”, llevan bajo sus alas -según nos explican- no bombas, sino urnas de votación capaces de instaurar la democracia allí donde el voto lo marca la pertenencia a una tribu. Todas las contradicciones son suyas, forman parte de su acumulación de incongruencias, las incongruencias de un pacifista por interés y militarista por obligación. Él sabía que el poder también era esto, convertirse en

DELEGACIÓN (2). Como empezar . ®

El empezar siempre debe de ser hoy. Ya somos más conscientes de que otros puedan compartir nuestro trabajo… pues empecemos.
1. Anotando aquellas cosas que hacemos y que alguien más podría llevar a cabo.
2. Creando un plan para repartir esas cosas, no de forma inmediata, sino dentro de una semana, tiempo suficiente para planearlo y mostrar al personal indicios de lo que queremos hacer y la próxima semana … a delegar.
3. Si no tenemos claro qué cuestiones delegar, pensemos qué dejaríamos de hacer sí solo tuviéramos la mitad de tiempo. Bien, ese trabajo lo tiene que hacer alguien.
4. Pregunte a su personal que les gustaría tomar como tarea de las cosas que usted hace ahora y si le piden algo…¡pues déselo!

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DELEGACIÓN (1). 10 primeros aspectos sobre delegación. ®

Mediante la delegación hacemos eficaz el uso de nuestro tiempo como managers y desarrollamos el equipo a nuestro cargo. Generalmente se convierte en una espiral ascendente hacia el éxito, tanto personal como del equipo. Esto es inevitable si antes hemos sabido rodearnos de la mejor gente que podamos encontrar.
Ronald Reagan fue un Presidente con una valoración mu alta para su preparación, su frase favorita era:
"Rodéese de la mejor gente que usted pueda encontrar, delegue... y no interfiera."
Diez primeros aspectos sobre delegación
La delegación, además de darnos más tiempo, permite reforzar las habilidades de nuestro equipo y conseguir de él lo mejor. Para esto es necesario:
1. Delegar con regularidad.
La delegación se convertirá en una costumbre, las consultas para esas cosas “menos importantes” habrán desaparecido.
2. Que sea un triunfo para ambas partes
Donde sea posible, los asuntos delegados deberán tener valor para ambas partes, más tiempo para el manager y desarrollo para el que la recibe. La delegación no puede ser un “dejar basura” sobre la mesa del colaborador.
3. Control.
Aun cuando la delegación esté siendo usada constructivamente por nuestro colaborador, los resultados –al menos al principio-deben ser examinados, de la

LIDERAZGO (22). Liderazgo y Web 2.0.

Y puesto que estamos en la red vamos a terminar este apartado de liderazgo con un post sobre liderazgo y  Web 2.0.

 Cualquiera que observe la red que se da cuenta de su dinamismo, como ésta ha cambiado de ser un lugar específico para publicistas y otros especímenes a estar centrada en el usuario facilitando la comunicación, el intercambio de información segura, la interoperatividad y la colaboración, como ha dado lugar al desarrollo y evolución de las comunidades, servicios de espionaje y aplicaciones como las redes sociales, los sitios para compartir vídeo, wikis, blogs y folksonomías. Un cambio similar ha ocurrido en nuestra comprensión del liderazgo. Nuestra interacción con la web y las expectativas que esto crea han dado forma a lo que esperamos de nuestros líderes que deben de ser eficaces con la actual generación de expertos, los usuarios. Deben de cambiar su estilo de liderazgo.

Bienvenidos al cambio

Al igual que la Web 1.0, el liderazgo del viejo estilo era estático, resistente al cambio y centrado en mantener el status quo, sin embargo, el liderazgo 2.0 dio la

“Señor, tienen miedo, pero matareis a todos sin conseguir vuestro propósito”

"La primera pequeña mentira que se contó

en nombre de la verdad, 

la primera pequeña injusticia que se cometió

en nombre de la justicia, 

la primera minúscula inmoralidad 

en nombre de la moral, 

siempre significarán el seguro camino del fin."

Václav Havel

Les cuento algo muy poco conocido. Harry Truman y sus colaboradores creían que Little Boy, la bomba lanzada sobre Hiroshima el 6 de agosto de 1945 haría que los japoneses firmaran el armisticio, pero ellos respondieron con un simple “No, moriremos todos”. El 9 de Agosto arrasaron Nagasaki y otra vez su respuesta fue “No, moriremos todos”. Nadie entendía la decisión tomada por aquel pueblo hasta que el documento presentado cayó en manos de   Margaret Mead, una Antropóloga Social que le dijo al

Presidente: “Señor, tienen miedo, pero matareis a todos sin conseguir vuestro propósito”. Mead les explicó que en ninguna parte del documento se alababa el valor, la determinación, ni se honraba a los que habían luchado por el pueblo japonés. Si firmaban aquello la vergüenza sería peor que la muerte. Tenían que honrar a los suyos, la honra era de todos o de ninguno. Se añadió un pequeño párrafo -apenas tres líneas- y cuando la tercera bomba ya estaba preparada los japoneses firmaron su rendición.

Aquellos hombres y mujeres se sienten solidarios, muestran su bonhomía y su  determinación en la desdicha mientras aquí -incluso un Comisario de Energía (Günther Oettinger)- somos incapaces de medir nuestras palabras y es hora de hacerlo, no sólo las palabras, las sílabas casi, los fonemas, porque las hemerotecas son crueles y algún día pasarán factura. Es verdad que Japón está sumido en el caos, pero

LIDERAZGO (20). Evolucion del liderazgo (Antropología. Psicología Social)

El liderazgo no ha sido siempre igual. Ha tenido una evolución en la historia. En el principio de la historia, vivíamos una época excesivamente violenta donde la lucha de los hombres era —a diario— por el derecho a comer. Además de esto, teníamos una necesidad muy primaria de seguridad. No sólo animales hambrientos podían venir a devorarnos sino que también debíamos preocuparnos de otros hombres que, al no haber podido cubrir su ración de alimento del día, buscaban mediante el robo y el ataque un modo de obtener los recursos que necesitaban para poder satisfacer sus necesidades y la de los suyos.

Muchos siglos después, la especialización de los hombres y el avance de

LIDERAZGO (19). Kurt Lewin (1939): Estilos de liderazgo

En 1939, Kurt Lewin junto a un equipo de científicos de la universidad de Iowa, realizo un estudio en el cual se buscaba observar como respondían niños de 10 años ante tres distintos estilos de liderazgo. Los dividió en grupos que estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su forma de ejercer liderazgo conforme a determinados modelos de actuación. Los había democráticos, autocráticos y otros liberales. Lewis observó que existían diferencias notables en el comportamiento y desempeño de los niños dependiendo del estilo de liderazgo de su tutor. Es así, que estableció que tanto el comportamiento del líder como la influencia del entorno eran factores claves para explicar la conducta de los individuos. Si bien los trabajos de

LIDERAZGO (18). Diez principios de liderazgo del ejército de los EE. UU.

En algunos de los con sus correspondientes a este apartado de liderazgo hemos hablado de liderazgo relacionándolo con los ejércitos. Si el liderazgo es necesario en todas las organizaciones, con mucha más razón en aquella en que el personal se mueve en situaciones extremas, donde se juega su propia vida y la de los demás y ello exige el máximo de cada hombre. El ya citado “Manual del Ejército de los EE.UU.” aporta unos principios de liderazgo que son aplicables a cualquier organización. Son sencillos, fáciles de recordar, concretos y sin ninguna duda necesarios. Los dejó a continuación.

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LIDERAZGO (17). Características y rasgos de un buen líder.

Los líderes no dirigen hacia la excelencia, construyen la excelencia. La excelencia es “ser todo lo que se puede ser y hacer bien todo lo que se puede hacer bien” dentro de los límites de lo que es correcto para una organización. Para alcanzar la excelencia, en primer lugar, el líder debe de tener “buen carácter” y también hacer todo lo que se supone que debe de hacer. Las organizaciónes no alcanzan a ser excelentes por averiguar hacia dónde se quiere ir o donde se quiere llegar, desde este punto de vista, líder es aquel que hace lo que tiene que hacer con el fin de realizar el trabajo encomendado. Pero esto no es exactamente así, perseguir la excelencia no debe confundirse con el cumplimiento de un trabajo o tarea nada más. El inicio del proceso está en ser “una persona de honor”.

Muchos piensan que la mayor parte del carácter de una persona se forma en sus primeros años y es cierto, pero también se puede modelar después . El comportamiento puede ser “fuerte” o “débil”, “bueno” o “malo”, puede ser uno y el opuesto y desconocer cómo y cuándo se

¿Qué buscan? ¿Qué quieren? (II)

La diferencia entre algunas democracias y 

una dictadura consiste en que en la

democracia puedes votar antes

de obedecer las ordenes.

Charles Bukowski

 

Estoy cansado de los que presumen de tomar “decisiones difíciles” cuando imponen recortes en las prestaciones sociales o aumentan el saqueo de los contribuyentes, de los que intentan convencernos de la valentía necesaria para tomar esas decisiones, de ese tipo que habita en la Moncloa, valiente y duro no por su capacidad de arrostrar las dificultades y soportar el dolor de sus decisiones, sino por su posibilidad de generar dificultades y dolor a los demás, sintiéndose orgulloso de sus acciones.

- Estoy cansado de los que muestran su prepotencia intentando salvarnos de nosotros mismos.

 - Estoy cansado de que los mismos que

¿Qué buscan? ¿Qué quieren? (I)

El acto de desobediencia, 

como acto de LIBERTAD,

es el comienzo de la razón.
Erich Fromm

Todo sube, su prepotencia y el número y nivel de sus embustes, todo sube para que ellos no se bajen de la poltrona, para que el director de su banco siga tratándoles como clientes VIP mientras, atrincherados en sus privilegios, estos hooligans del despotismo siguen marcándonos el camino a seguir como si fuéramos impedidos mentales a los que hay que llevar de la mano. Así piensan, en ello creen y así actúan. Ése y no otro es el fruto acabado de su inteligencia superior.

Desde la incalificable vulgaridad de sus acciones personales han decidido que ellos son todo y el todo es ellos. Los españolitos anónimos, esos que se levantan a