NUESTRO EQUIPO. COMO SOLUCIONAR CONFLICTOS. ®

En un momento u otro surgirán conflictos en/con nuestro equipo. Una de las habilidades necesarias será la capacidad de afrontar eficazmente los mismos. Todas las escuelas de negocios consideran que el cultivo y la anticipación necesaria de estos conocimientos constituyen una característica esencial de los buenos managers, al tiempo que una de las habilidades más difíciles de desarrollar.

El objetivo de este documento es ilustrar los

 síntomas de conflicto en nuestro equipo y las causas; decidir cómo afrontar la situación usando instrumentos específicos, habilidades y procesos y mejorar nuestra capacidad para construir grupos.

Si bien tratamos el tema desde una perspectiva de la gerencia o supervisión, será fácil para cualquiera de nosotros darle la vuelta y enfocarlo desde el punto de vista individual, constituyendo un beneficio para vuestras relaciones laborales a nivel personal.

Cuatro preguntas acuden a nuestra mente:

1. ¿Cuáles son los síntomas de conflicto en el grupo?

2. ¿Qué causa el conflicto en el grupo?

3. ¿Cómo me enfrento al conflicto grupal?

4. ¿Qué instrumentos y recursos puedo usar para redirigir el equipo de una forma rápida y eficaz?

Vamos a analizarlas, aunque sea someramente.

¿CUÁLES SON LOS SÍNTOMAS DE CONFLICTO EN EL GRUPO?

El conflicto generalmente se plantea como un desacuerdo serio sobre necesidades u objetivos entre miembros del equipo y sus síntomas incluyen:

• No finalizar los trabajos a tiempo o de acuerdo a los objetivos.

• Interrupciones de la comunicación, entre ellas no devolver el saludo, las llamadas telefónicas o correos informáticos

• Guardar a la información que debería ser compartida.

• No asistir a las reuniones.

• Comentarios sobre otros componentes del grupo.

• Absentismo.

• Fomentó de lo chismes, rumores y conversaciones de pasillo.

• Comportamiento pasivo/agresivo.

• Hostilidad

• Aumento de las quejas

• .Abusos verbales.

• Reactivación de agravios o pleitos superados.

• Violencia física.

El caso de estas dos últimas actitudes (activación de agravios o pleitos superados y violencia física) requiere de una especialización y/o ayuda legal, por encima del papel del manager.

Cada uno de estos comportamientos, cuando se produce esporádicamente, no indica necesariamente una situación de conflicto. Todos dejamos sin contestar alguna llamada telefónica, faltamos a una reunión, etcétera. Sin embargo, algunos de ellos no deberán ser pasados por alto. Aquellas situaciones que -aún pudiendo considerarse una actuación individual- generen un daño severo o irreparable, deberán ser corregidas inmediatamente. La repetición o concatenación de alguno de estos hechos deberá ser objeto de una investigación de forma inmediata.

Nuestro equipo debe ser un equipo de alto rendimiento, constituido por gente que tiene habilidades complementarias, que asumen su papel y lo que este aporta a la consecución de los objetivos, no personales, sino objetivos de equipo. Un equipo eficaz trabaja enfocado a objetivos comunes, usando sus habilidades individuales en el apoyo de los demás de forma recíproca, se comunica e interacciona con soltura, comprende que tiene una “identidad de grupo”, disfruta con los éxitos del resto de los componentes y les apoya en los momentos duros. El respeto es una acción cotidiana.

Si somos capaces de aportar a nuestro equipo un liderazgo adecuado, éste se sentirá apoyado y dirigido, sin que éste segundo aspecto indique que el líder no deba apartarse cuando sea necesario, establecer las formas de trabajo adecuadas, etc.

El trabajo en equipo, por otro lado, no significa la no diferenciación de los miembros, ni la ausencia total de conflictos, a veces estos son necesarios para producir una “catarsis” en uno o todos los miembros del grupo, la cual puede modificar positivamente las perspectivas o encontrar soluciones a determinados problemas. Es posible que el manager deba analizar ese conflicto y mostrar al grupo como él es capaz y como los demás también deben de ser capaces de ponerse “por encima” de ese momento de conflicto.

Citábamos en un párrafo anterior que nuestro equipo debería de ser de “alto rendimiento”. Los equipos de alto rendimiento o se caracterizan por:

• Trabajar juntos para conseguir objetivos mutuos.

• Reconocer que cada miembro tiene una responsabilidad, si bien “juega en un equipo” para alcanzar unos objetivos determinados.

• Una comunicación fluida entre sus distintos componentes.

• Aunar capacidades y habilidades de los distintos miembros de tal manera que proporcionen un equilibrio suficiente para alcanzar los objetivos comunes.

• Comparte los logros y los fracasos.

• Se informa mutuamente de las acciones que puedan afectar a otro u otros componentes, colabora y proporciona ayuda y reconoce el éxito como la suma de las aportaciones de todos y cada uno de los individuos.

• Es capaz de tratar con el conflicto, con asertividad pero sin violencia.

• Se respeta.

• Toca la misma “partitura” y se alinea con los objetivos y compromisos.

Está claro que un equipo no productivo, o un equipo en un momento de conflicto no presenta las características arriba expresadas. Cuando el conflicto no se afronta de la manera adecuada se hace venenoso, afecta a los objetivos, las relaciones intergrupo, la salud de los miembros del equipo y en definitiva la satisfacción del cliente. Sin embargo, cuando el conflicto de equipo es resuelto, los miembros crecen individualmente y como grupo.

¿QUÉ CAUSA EL CONFLICTO EN EL GRUPO?

El conflicto decíamos que generalmente se produce por un desacuerdo sobre necesidades u objetivos. Dicho de otra forma, el conflicto ocurre debido a una inhabilidad para dirigirse a las necesidades u objetivos, o porque los objetivos son confusos, inaceptables, poco realistas o se encuentran en oposición con planteamientos profundos de las personas implicadas.

La lista de causas puede ser tan larga como queramos, pero en una necesaria simplificación os aporto las siguientes:

• Comunicación pobre o inadecuada.

• Carencia de habilidades para solucionar los problemas.

• Insuficiente claridad de los objetivos, tanto de equipo como individuales.

• Carencia de recursos o falta de ayuda y apoyo.

• Pobre gestión del tiempo.

• Insuficiencias en el manager para el mando y la dirección.

• Faltan desafíos (aburrimiento).

• Habilidades y capacidades insuficientes en miembros del equipo.

• Conflictos de personalidad.

• Problemas personales.

• Reiteración de problemas que afecten a los resultados.

Algunas de las causas generadoras de conflicto son a la vez resultado del mismo, generándose así una espiral que de no ser atajada correctamente puede llevarnos al desastre.

Ser capaz de afrontar el conflicto con eficacia es una habilidad crítica para cualquier manager, la actitud de manager como líder implícito y el desarrollo de las capacidades de liderazgo, pueden situarnos en un escenario de resolución del conflicto que permita una actuación eficaz del equipo o por el contrario, una actuación desatinada del manager puede llevar a la desunión, falta de confianza e imposibilidad de desarrollo de las actividades previstas.

¿CÓMO ME ENFRENTO AL CONFLICTO?

Hemos mostrado los dos apartados anteriores algunos de los síntomas y causas del conflicto en el equipo de trabajo, ahora vamos a ver cómo tratar con él. Los pasos son los siguientes:

1. Definir el problema

2. Obtención de datos sobre el mismo

3. Análisis de los datos

4. Planteamiento de las posibles actuaciones y elección de la mejor

5. Poner en práctica la actuación

6. Análisis de la situación, recapitulación y retornó al punto 4

Paso 1. Definir el problema

La definición del problema pudiera parecer un paso accesorio, tenemos la sensación de conocerlo y de que por tanto no precisa de demasiado tiempo. Este tipo de enfoque constituye un error de bulto, la definición del problema es con frecuencia la parte más difícil y de ello depende una correcta resolución del mismo.

Una forma de iniciar esta fase es la definición conjunta. Si llegamos a ello –generalmente no es nada fácil- podremos trabajar en la búsqueda de una solución. Si ello es posible, suele ser beneficioso para el equipo y a nosotros nos permite tener en cuenta las diferentes perspectivas. Las interacciones posteriores tiene muchas más posibilidades de trabajar en una misma dirección. No debemos asustarnos porque se planteen problemas que nos afectan directamente y asumirlos como algo personal, sino -como ya hemos dicho- como la búsqueda de un diagnóstico que nos permita tratar la enfermedad. Es posible que aparezcan cuestiones como:

• El equipo ha perdido proyectos o desarrollos de calado que habrían mantenido la ilusión

• Las reuniones de equipo no son productivas

• Algunos miembros del equipo no hacen su trabajo

• El manager ha llegado tarde a varias reuniones

• El mando del equipo no es bastante fuerte

• El equipo trabaja desordenadamente y sin eficacia

Quizá nos demos cuenta que nosotros somos parte del problema y qué perspectivas diferentes nos permiten comenzar a solucionarlo, asumiremos nuestra responsabilidad e intención de darles solución. Las diferentes posiciones -que con toda seguridad aflorarán- nos dará la oportunidad de tener una visión real de la situación.

Muy probablemente cada una de las posiciones describa una parte del problema, al manager corresponde reunir esos trozos de forma que se llegue a una descripción clara del mismo. Esa fragmentación no debemos dejarla de lado, pues es una buena técnica que nos permite afrontar mediante partes más manejables aquello que nos preocupa. Tendremos una visión general del problema con una serie de apartados.

Paso 2. Obtención de datos sobre el problema

Si realizamos el “paso 1” de una forma correcta tendremos muy avanzado el “paso 2”, de todas formas es necesario sumar datos que nos permitan saber qué es lo que realmente ocurre, para ello –aun teniéndolos en cuenta- deberemos ser enormemente cuidadosos a la hora de asumir rumores o simples opiniones. Sólo los hechos son mensurables. La observación de rendimientos individuales, cumplimiento de fechas límite y objetivos, quien realiza el trabajo de forma independiente y quien de forma continua acude a pedir opinión o solución a problemas, cuantas ideas aportadas y por quien fueron aplicadas, quien arranca y quien prevalece o abandona en la aplicación de mejoras, quienes asumen el trabajo suplementario, quien está dentro o fuera del grupo, quienes comparten la hora del café, quienes son los líderes informales, etcétera.

Muchos de estos aspectos son trabajo del manager del grupo y requieren una gran discreción. Deberá ser él por sí mismo quien recopile estos datos, todos ellos observables y mensurables.

Volvamos a nuestra guía para la definición del problema. Durante la recopilación de datos podemos destapar otros síntomas o causas del conflicto, lo cual a su vez nos llevará a hacer una redefinición del mismo, muy probablemente incluya aspectos por los que deberemos analizar nuestra propia actuación y hacernos preguntas tales como:

• ¿Comunicó correctamente con mi equipo? ¿lo hago en el momento adecuado, transmitiendo la cantidad adecuada de información, recibiendo la información mediante una escucha activa? ¿la información que transmito al comunicar es creíble? ¿llega a todos los que deben llegar?, etc.

• ¿Facilito la comunicación entre los miembros del equipo?

• ¿Están claras las funciones y responsabilidades de cada uno?

• ¿Doy la reacción adecuada al rendimiento?

• ¿He estado visible y disponible?

• ¿Conozco a mis colaboradores?

• ¿Tengo un conocimiento adecuado de la actuación individual de cada uno, sus habilidades, experiencia, expectativas y lo que les motiva?

No es fácil ser manager de un grupo de trabajo, pero forma parte de nuestras responsabilidades y debemos asumirlo. Por otra parte, todas esas cuestiones son inherentes al análisis del conflicto, es raro que el conflicto tenga que ver solamente con los miembros del equipo y no con quién lo dirige. Quizá una de las virtudes a cultivar por los manager sea la objetividad para observarse como parte del problema y por tanto… parte de la solución.

Paso 3. Análisis de los datos y auténtico diagnóstico

Hasta ahora hemos realizado una definición inicial del problema y coleccionado los hechos, pero debemos asegurarnos de que todo lo recopilado tiene sentido. ¿Tenemos hechos observables y verificables? ¿Estamos seguros de los síntomas y las causas potenciales? ¿Hemos separado las causas debidas a nuestra actuación, la de nuestros colaboradores y las de terceros? Sí todas estas preguntas tienen una respuesta afirmativa, estamos en condiciones de pasar al análisis.

El análisis, imprescindible para el diagnóstico, determinará nuestra actuación para solucionar el problema. La dinámica del equipo y el rendimiento lo analizaremos a través de preguntas tales como:

Comunicación

• ¿Qué tipo de comunicación observamos?

• ¿La comunicación es eficaz?

• ¿He establecido un estilo y/o metodología para comunicaciones que asegure que cada uno en el equipo se actualiza de forma regular?

• ¿Tenemos un plan de comunicación?

• ¿Escuchó y me comunicó con eficacia?

• ¿Necesitamos algún tipo de ayuda que mejore la comunicación?

Carencia de habilidades en resolución de problemas

• ¿Cómo nos acercamos a los problemas y lo solucionamos?

• ¿Nos acercamos de un modo lógico?

• ¿Analizamos los datos correctamente, asumiendo cada uno su parte? ¿Las sesiones son ordenadas, se resuelven las cuestiones y busca la colaboración de todos los miembros?

• ¿Tenemos que cambiar la forma de solucionar los problemas?

• ¿Atacamos la causa primordial o sólo los síntomas?

Falta de claridad en los objetivos tanto de equipo como individuales

• ¿Entienden y aceptan todos los miembros del equipo su papel individual, objetivos y los de los demás miembros?

• ¿Los objetivos individuales apoyan correctamente los objetivos grupales?

• ¿Nuestros objetivos como grupo se coordinan con los objetivos corporativos?

Carencia de recursos y fuentes de ayuda y apoyo

• ¿Existe claridad sobre dónde acudir en busca de apoyo?

• ¿Conocen las habilidades de los demás que pueden serles de ayuda?

• ¿Se ayudan unos a otros? (Este tipo de ayuda no supone hacer el trabajo del otro, sino proporcionar ayuda y/o dirección)

• ¿Confían los miembros del equipo en mí como manager para asegurarles los recursos necesarios y plantear los objetivos de equipo e individuales?

Gestión del tiempo

• ¿Son capaces mis colaboradores de cumplir objetivos y fechas límite?

• ¿Tienen las habilidades de gestión de tiempo suficientes?

• ¿Cómo puedo ayudar a mejorar sus habilidades de gestión del tiempo?

Carencia de mando y debilidad de la dirección

• ¿Cómo Manager he sido claro En Lo que espero de los individuos y del grupo?

• ¿Doy con regularidad muestras de una reacción positiva ante el trabajo bien realizado?

• ¿Corrijo cuando es necesario?

• ¿Sigo la norma de “las reprimendas en privado y las alabanzas en público”?

• ¿Modelo el comportamiento de mi equipo?

El equipo o alguno de sus miembros se aburren, no existen desafíos y abunda la falta de interés

• ¿Tiene cada miembro del equipo un plan de carrera?

• ¿Descubro la indiferencia y el compromiso o me pasan inadvertidos?

• ¿De dónde vienen el aburrimiento, la indiferencia o el compromiso?

• ¿Cómo manager soy consciente de las expectativas individuales y de grupo?

• ¿Proveo los cambios, desafíos y acciones correctivas que cada uno precisa?

• ¿Delego con eficacia?

• ¿Cómo motivo a mi equipo?

Insuficiencia de habilidades y capacidades de los miembros del equipo

• ¿He asignado a cada uno un papel adecuado?

• ¿Alguien necesita formación especial y como influiría esta en sus objetivos de carrera?

Conflictos de personalidad

• ¿Son capaces los miembros del equipo de trabajar con eficacia en conjunto?

• ¿Trato a todos justamente sin tener en cuenta mis sentimientos personales?

Problemas personales

• ¿Interfieren los problemas personales, míos o de otros, en mi trabajo o el de otros?

• ¿Soy consciente de los problemas personales de mis colaboradores?

• ¿Aporto la ayuda y apoyo que alguno pueda necesitar? (No se trata de solucionar problemas que estén fuera de nuestro alcance, sino de orientarlos hacia el lugar adecuado cuando se salga de nuestras posibilidades)

• ¿Puedo introducir como medios de ayuda un horario flexible, carga de trabajo reducida temporalmente, ayuda de otros, permitiendo retrasos o una combinación de alguno de estos?

• ¿Soy yo, como manager, justo con los individuos, el grupo y la compañía?

Objetivos conseguidos

• ¿Tengo absolutamente claros mis objetivos?

• ¿Caso de no haberlos alcanzado, conozco las causas?

• ¿Las causas están bajo mi control o más allá?

• ¿Cómo proceder para encontrar la solución?

Cuando realizamos un diagnóstico, estamos -a la vez- entendiendo mejor la dinámica de nuestro equipo y comprendiendo los detalles que provocan una determinada situación. Algunos utilizan para realizar ese diagnóstico diagramas de flujo, no obstante, la experiencia como manager nos llevará a encontrar la mejor solución. El ensayo y error también funciona para estos casos

Paso 4. Elegir la mejor solución

Cuando hemos coleccionado y analizado los datos, es conveniente separarlos según las distintas áreas de influencia, distinguiendo entre “causas primordiales” y “síntomas”. Nos concentraremos en las distintas áreas del problema, tratando de buscar soluciones para elegir la mejor, o al menos la mejor que se pueda poner en práctica. Con toda seguridad, la mejora en un área determinada, tendrá una influencia positiva en las demás. Es decir no atacamos todos los problemas juntos, sino aquellos que con menos esfuerzo tienen una solución más segura.

¿Cómo seleccionar la mejor solución? Mira y diferencia en cada una de las áreas del conflicto, toma notas y reflexiona sobre ellas, considera el impacto de comportamientos individuales (comunicación, trabajo en común, relaciones internas y/o externas, etc.) Todo ello te ayudará a determinar cuáles son las mejores soluciones.

A veces el problema nos supera, no debemos empeñarnos en solucionarlo por nosotros mismos, una conversación con nuestro director, jefe o con un consejero adecuado, seguida de una reflexión compartida puede mostrarnos que no estamos al camino correcto.

Paso 5. Poner en práctica la solución y seguir analizándola y trabajando sobre ella

Hemos intentado descifrar el problema, analizado los datos, buscado soluciones, seleccionado la mejor y tenemos claro cuáles son las áreas problemáticas. Se trata implementar las acciones sobre estas áreas.

Una tentación muy habitual consiste en tratar de solucionar todo de forma inmediata, sin embargo la solución solamente puede llegar si atacamos una o dos áreas de forma consecutiva, de acuerdo con una lista que puede no ser rígida sino variar en función de las necesidad es, manteniendo nuestra mente abierta a otras soluciones no contempladas.

El proceso, sin embargo, debe de ser sistemático y en el caso de que hayamos solicitado ayuda externa el análisis y aplicación deberá ser consensuado, así como la aplicación o captación por nuestra parte de nuevas habilidades tales como:

• Pensamientos e ideas claramente articulados.

• Escucha activa.

• Enunciación adecuada (clarifica y pregunta de forma eficaz).

• Reacciones –tanto positivas como negativas- adecuadas.

• Pensar y analizar de una forma metódica y sistemática.

• Marcar objetivos claros, razonables y alcanzables.

• Identificar riesgos y posibilidades.

• Construir modelos de futuro para responder a riesgos y fortalezas adquiridas.

• Atenerse a hechos y cuestiones, no sentimientos y opiniones.

• Si no lo hacemos, desarrollar la capacidad de trabajar con eficacia tal y como exigimos al resto de los miembros del equipo.

• Formación adecuada.

• Uso de “reglas de compromiso” donde sea provechoso y necesario.

• Delegación y mentoring adecuados para cada persona.

• Etcétera

El conflicto simple

Existen los denominados “Conflictos Simples”, generalmente se refieren a conflictos generados entre dos personas de nuestro equipo. Su resolución funciona en dos o tres pasos.

Paso 1

El primer paso indicado en este tipo de conflictos consiste en tratar de solucionar el problema poniendo a los dos interesados frente a frente. También podemos utilizar la escucha independiente de uno y otro interesados. Esta escucha independiente ayudará a ambos a clarificar sus planteamientos y sentimientos, pudiéndose producir un cambio, la primera acción (ambos frente a frente) procura un aprendizaje para los interesados, la escucha del contendiente y el trabajo juntos para encontrar una solución mutuamente aceptable. Por tanto, se estarían entrenando en una habilidad crítica tanto para ese momento como para el futuro, resultando posible que apliquen esa habilidad en otros conflictos futuros, lo cual sería un beneficio para el equipo.

Paso 2

Si los dos individuos no tienen éxito en la resolución del conflicto es posible que tengamos que intervenir. De no haber mantenido la reunión independiente con cada uno de ellos, éste sería el momento de llevarla a efecto. A continuación juntaríamos a las dos personas, teniendo de antemano un objetivo claro y un resultado esperado. Se harán explícitas una serie de reglas o pautas en cuanto a cómo la reunión será conducida y cómo se espera que ellos se comporten, especialmente en aquellos aspectos que no serán tolerados.

Paso 3

Si el paso dos no da resultado o si el conflicto nos afecta como managers, o afecta al resto del grupo o los resultados, es el momento de implicar al departamento de Recursos Humanos que suelen tener gente con habilidades específicas dedicadas a la resolución de conflictos y la mediación en situaciones similares, o la posibilidad de contratar a un asesor externo.

Instrumentos eficaces en el trato con nuestro equipo y cómo solucionar un conflicto rápidamente y con eficacia.

Determinadas herramientas son imprescindibles, o cuando menos provechosas, en el trato con nuestros colaboradores y en la resolución de conflictos. Entre ellas:

• Atacar/aludir al problema, no a las personas.

• Concentrarse en lo que puede ser hecho, no en lo que no puede ser hecho.

• Animar puntos de vista diferentes y un diálogo honesto.

• Los sentimientos pueden ser una forma de exculpar. No es lo mismo decir “cuando usted hace X me están maltratando” que “cuando usted hace X yo me siento mal”.

• Aceptar nuestra parte alícuota del problema y expresar nuestro deseo de no volver a actuar en esa forma.

• Escuchar e intentar comprender el punto de vista de la otra persona antes de dar el nuestro.

• Respeto desde el inicio por el punto de vista de la otra persona.

• Solucionar el problema construyendo la relación.

Cuando el conflicto se genere durante una reunión del grupo, es importante cortarlo cuanto antes. Si no tiene que ver con el tema de la reunión, aplácelo a un momento posterior. Si la situación se encona, interrumpir la reunión descansar un rato y dejar que los ánimos se calmen.

Conclusión

¿Es posible mantener un ambiente de equipo en el que no se produzcan conflictos? La respuesta es simple… “NO”. Todos los equipos presentan puntos de confrontación, sin embargo, el conflicto no es siempre negativo, puede ser destructivo, o puede ser sano y productivo, depende de cómo se ha manejado. Si el manager ayuda al equipo y está entrenado en la resolución de conflictos, estos pueden pasar de ser un hecho negativo a favorecer la evolución, el desarrollo y los resultados del grupo.

A veces, una situación de conflicto puede ayudar –tanto al manager como al equipo- a mirar determinadas cuestiones de una forma diferente, generando soluciones y resultados mucho mejores que los contemplados hasta aquel momento. El conflicto puede actuar como un catalizador, siempre dependiendo de su manejo y de que los miembros del equipo sean capaces de discrepar sin dejar de dialogar, esto requiere de unas ciertas habilidades y puede ser aprendido.

Como managers, podemos colaborar para que todo lo expresado en el párrafo anterior sea cierto.

Tratar con eficacia los conflictos implica:

• Usar nuestras energías en la observación continua.

• Aprender y aplicar habilidades de “escucha activa”.

• Minimizar el conflicto potencial, es decir las causas del conflicto (recordar la lista).

• Apropiarnos de instrumentos y procesos para minimizar el conflicto, es decir que cumplan los niveles de comunicación adecuada, conocimientos sobre el proceso de resolución de conflictos, habilidades comunicativas y de dirección de equipos adecuadas.

• Cuando el conflicto realmente surja, atacarlo de forma inmediata.

• Celebrar los éxitos, reconocer los logros y recompensarlos (la recompensa económica no es la más valorada).