EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (II). Un auténtico dolor de muelas.

El manager del equipo no se siente cómodo cuando el departamento de Recursos Humanos deja caer sobre sus hombros la toga de juez. Intuye que puede tener que justificar sus opiniones, que en ese caso tendrá que hacerlo con ejemplos concretos y que a pesar de todo, su colaborador, probablemente, no pueda ser convencido. En el fondo sabe que existe un grado importante de subjetividad en todo lo que ponga sobre el papel en este aspecto. En muchas ocasiones le falta habilidad en la retroalimentación y –a menudo-provoca una respuesta defensiva de sus colaboradores, eso hace que ambos,
justificadamente, se sientan atacados. Algunos manager, tratando de evitar estas situaciones, dejan la sinceridad al margen de este asunto, lo cual automáticamente invalida el propósito de la evaluación de desempeño.

A su vez, la persona cuyo desempeño es objeto de examen, a menudo se sitúa a la defensiva, bien porque no tiene confianza en la preparación del manager para este cometido, bien porque este último haya mostrado en ocasiones su predilección por algún otro colaborador, porque alla existido un pequeño desacuerdo en fechas inmediatamente anteriores, o porque la visión que tiene de su actividad está por encima de la realidad. En todos estos casos, es decir, siempre que la visión del jefe y del colaborador no coincidan, cosa harto probable, la opinión expresada por el mando será vista como un injusto castigo.

El desacuerdo sobre la valoración, la contribución realizada o el desempeño, se convertirá en una herida sangrando durante meses. Si el manager no es capaz de manejar adecuadamente la situación, los conflictos que socavan la armonía del trabajo serán una plaga dentro de la unidad. El trabajo colaborativo actual se deteriora rápidamente cuando un elemento distorsionador como el citado aparece en escena. Es difícil solicitar de cualquier persona que trabaje como un amistoso colega con alguien que cuando menos ha sido juez -en ocasiones juez y parte- de una causa en que se le ha tratado injustamente.

¿Qué es mejor, destrozar un ambiente de trabajo agradable y productivo realizando una evaluación de acuerdo a un criterio que –en cualquier caso-será subjetivo, o evaluar por lo alto, incluso sorprendiendo al evaluado y desvirtuar la esencia del proceso? La encuesta más extensa sobre este tema fue realizada en su momento por H. N. Wetferl y encontró que, en aquellos casos en que la calificación estaba ligada al incremento salarial, la calificación de “excepcional” alcanzaba el 96% de todos los colaboradores evaluados. En un análisis de urgencia, podríamos concluir que los evaluadores conocen que toda valoración inferior a ese rendimiento “excepcional”, disminuye la entrega, el esfuerzo y la motivación del colaborador. Pero aquello se hizo en los Estados Unidos y esto es España, quizá algún día podamos cuantificar las valoraciones en esta parte del mundo tan especial y realizar, también, un análisis de urgencia sobre el pensamiento en este aspecto de los mandos españoles.

Preguntaba en el inicio del párrafo anterior si es mejor destrozar un ambiente de trabajo agradable o evaluar de acuerdo a unas directrices determinadas. Debo de confesar que no tengo una respuesta al respecto, pero sí un criterio aplicable que acabaría con ese dilema … eliminar las evaluaciones de desempeño, al menos mientras el enfoque adoptado sea el tradicional. Tal y como se desarrollan en la actualidad son perjudiciales para el rendimiento, causan daños irrecuperables y perjuicios para el profesional y la organización, socavando la armonía y alientan un desempeño desilusionado de la labor a realizar. En cuanto al departamento de Recursos Humanos, infrautiliza el talento de los profesionales y de los directivos de esta unidad, desaprovechando su capacidad innegable para contribuir a la mejora del rendimiento real de la organización.

Vuelvo a insistir en que no soy partidario de las evaluaciones de desempeño “ al menos mientras el enfoque adoptado sea el tradicional”. Que pudiera implementarse un sistema de gestión del rendimiento con otras características forma parte de una discusión diferente y podría enfocarse desde visiones muy distintas. Desde la introducción como valor aplicable para introducir una desviación aplicable en la valoración de respuestas del deseo de movilidad dentro de la unidad, hasta la resolución cruzada con retroalimentación a cada miembro del personal. La solución adoptada por algunas organizaciones de introducir objetivos prioritarios de desempeño medibles presenta un problema, acciones absolutamente necesarias para la consecución de sus objetivos, o para apoyar el logro de los mismos, suelen resultar invisibles en la valoración final. Los planes de desarrollo de oportunidades para cada miembro del personal introducidos en algunas valoraciones presentan una dificultad importante, en muchas ocasiones no son llevados a efecto, o son impuestos y no coincidentes con el deseo o las aptitudes del evaluado, generando una instintiva animadversión hacia un proceso que poco ayuda.

Algunos plantean la introducción de un sistema mixto en el que los votos de los compañeros modifiquen los resultados de la evaluación. Otros van más allá, tanteando la posibilidad de que personas como una relación directa, proveedores, clientes, etc., puedan aportar su valoración, en una especie de ampliación del sistema de feedback 360ºque personalmente me parecía realizable.

Un aspecto a tener muy en cuenta es el compromiso que adquiere la organización para ayudar a cada persona a ampliar sus conocimientos y habilidades en función de orientación. La mejora continua está en la base de esta anotación en la valoración del rendimiento, el problema se plantea cuando la organización pretende que -esa mejora continua- se realice sin ninguna aportación ni orientación por su parte, la ciencia infusa lloviendo sobre sus trabajadores, una utopía sin sentido.
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