EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (I).La mejor herramienta… para estropear las cosas.

¿Usted tiene en su casa alguna herramienta que le genera problemas cada vez que la usa? Yo sí. Hace tiempo compré una abonadora para el jardín que intento usar todas las temporadas. Indefectiblemente genera montones de abono en unas zonas y falta de él en otras, Indefectiblemente me digo que es una buena máquina y la llevo a reparar, después de haber esparcido el abono a mano, por que se me pasa el día, por que va a llover, por que…la consecuencia es que pierdo el tiempo preparándola,  que pierdo más tiempo y dinero llevándola a reparar y que solo consigo quemar mi jardín allí donde la uso. Pues bien, la abonadora en nuestro departamento es la “Entrevista Anual de Desempeño”, siempre produce más problemas de los que soluciona y nos roba tiempo y dinero. Años y años de revisiones anuales de desempeño me han convencido de tres

o cuatro cosas sobre esta herramienta.

1º.- Se trata de una absoluta perdida de tiempo. 

2º.- Se exige en la mayoría de las grandes empresas.

3º.- Si las conclusiones suponen una sorpresa para alguien…¡apaga y vamonos!

4º.- La evaluación anual del desempeño, tal y como se lleva a cabo en la mayoría de las organizaciones, es un asalto anual sin contrapartida.

Hace tiempo publiqué en una de las revistas al uso un trabajo que incluía una amplia encuesta de la que obtuve unas interesantes conclusiones. No era la menor de esas conclusiones el saber que a los manager solamente el tener que despedir a un empleado les producía más desasosiego que realizar la evaluación de desempeño a sus colaboradores. Es decir, algo que sabíamos despertaba en el evaluado una sensación de incomodidad, también producía –y en grado sumo- esa sensación de incomodidad en la otra parte involucrada. Mal comienzo para una herramienta de de trabajo.

Las conclusiones obtenidas, que no voy a introducir en este post por ser excesivamente extensas, me llevaron a la conclusión de que el proceso de evaluación del desempeño, tal y como tradicionalmente se practica, es desafortunado desde sus fundamentos, incongruente con los valores basados en la “visión”, en el trabajo orientado a una determinada “misión” y no está de acuerdo con los entornos de trabajo participativos,    los preferidos por las organizaciones con visión de futuro. El proceso tradicional de evaluación del desempeño, el más usado, presente en casi todas las grandes empresas, mira hacia atrás, no hacia delante y es que su propio planteamiento también suena a vieja usanza, a organización paternalista, regida de una manera vertical y con un fondo autocrático que trata a los empleados como herramientas de la empresa.

En la evaluación convencional, el manager de cada equipo plantea sus opiniones sobre el desempeño de un colaborador en un documento suministrado por el departamento de recursos humanos, en algunas empresas el colaborador debe rellenar un auto examen para entregar a su manager.

Diversos estudios han demostrado que en la mayoría de los ocasiones la evaluación refleja lo que el manager puede recordar, por otro lado, la psicología nos dice que éstos son los acontecimientos más recientes, por tanto, cualquier esfuerzo realizado en momentos más alejados de aquel en que se produce la evaluación, será inconscientemente peor evaluado que si se hubiera producido en fechas recientes. He ahí una primera injusticia.

La terminología utilizada en los documentos suele introducir expresiones como “ desempeño excelente” (¿en qué, cuando, utilizando que unidad de medida?), o bien “índice de entusiasmo” (¿tiene más entusiasmo quien expresó sus ideas a todo el mundo que el que se sienta en su mesa en silencio a trabajar, el que más sonríe, el que se frota las manos el lunes a primera hora, saluda a todos encantado de verles y luego se va a tomar café? ¿buscamos colaboradores que aborden con una apoteosis delirante un proyecto, o personas que expresen sus dudas sobre el mismo?. Igualmente podríamos hablar de frases como “orientación hacia el logro” etc.

Muchos jefes se sienten incómodos en el papel de juez, unos por convicción de que ese no es su trabajo, otros por que saben de la imposibilidad de ser justos, porque saben que esa evaluación, caso de ser revisada con interés –algo realmente inusual-por el departamento de Recursos Humanos, lo será en fechas muy posteriores a la de su realización, con lo cual podría estar en completo desacuerdo con la situación en ese momento. Pero es que, para los departamentos de Recursos Humanos, este tipo de acciones son tremendamente visibles, en toda la organización, tanto por arriba como por abajo, constituyen una forma ideal de llenar un montón de archivos de papeles, mantener un colaborador muy, muy, muy ocupado, dan la oportunidad de notificar a los supervisores las fechas de vencimiento una y otra vez y en definitiva, mostrar “lo duro, importante y difícil que es nuestro trabajo, al tiempo que hace visible parte de nuestro poder”, no importa que –como decía- esas evaluaciones sean evaluadas, en caso de serlo, meses después de haber sido realizadas.

Si los aumentos anuales de sueldo están vinculados a la valoración del desempeño, esa prolongación en el tiempo nos pondrá delante de un empleado sin motivación, embargado por el sentimiento de que su manager no se preocupa lo suficiente de su aumento anual. En aquellos casos en que la evaluación no va asociado al aumento de sueldo, o aún más en el caso tan frecuente en el momento actual de sueldos congelados, el evaluado aceptará de mala gana algo que aparentemente no le va a traer ningún tipo de beneficio, es probable que incluso le parezca una ofensa el que se le solicite trabajar más de una manera tan formal cuando a él... se le da menos.
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