21 mar. 2010

La controvertida práctica de la evaluación anual.Orientaciones para evaluadores

Hemos tratado en post anteriores nuestra visión de la evaluación anual del desempeño desde un punto de vista general o desde el de aquellos que van a ser juzgados, y aunque los evaluadores puedan sacar conclusiones planteandose, por ejemplo, no hacer las diez tonterias que los managers hacen al valorar el rendimiento (ir al texto), vamos -en este post final del tema- a analizarlo desde  el punto de vista de aquellos que tienen la responsabilidad de realizarla.
La evaluación anual del desempeño es para todo manager un quebradero de cabeza a fecha fija, sólo algunos la asumen con total tranquilidad y temo
que los que así lo hacen, en la mayoría de los casos, no es por que tengan solucionados todo los problemas que alrededor de esta supuesta herramienta se crean, sino por el desconocimiento de las consecuencias que una mala gestión de la citada evaluación puede producir.
Teóricamente las evaluaciones del desempeño pueden tener un cierto sentido, en la práctica –como ya he explicado en los dos post anteriores-es un ejercicio tendente, en el mejor dos casos, al absurdo.
Usted, ese manager que confía y da un gran valor a este proceso, tiene una hora para enjuiciar y revisar el trabajo de todo el año de su colaborador, hacer un resumen de los objetivos que probablemente no volverá a tener en cuenta hasta la próxima evaluación, para ver si éstos se han cumplido y emitir un juicio sobre el trabajo de otra persona, mediatizado por los sucesos de las últimas semanas y aplicado sobre una escala absolutamente rudimentaria. “Excelente” ¿En qué? O por el contrario, “malo” ¿Cuándo? Pero podríamos aplicarle muchos más pronombres interrogativos, adverbios y demás, no sería malo que antes de expresar una opinión inamovible nos preguntáramos todo aquello de ¿para qué, para quien, porqué, etc.?
Si usted lleva a cabo las revisiones de la forma citada en el párrafo anterior (en una hora, sin volver a manejar los objetivos hasta 12 meses después, etc.), o peor aún, rellenando los papeles en un “ratito libre” y dejándolos sobre la mesa del colaborador con un “cuando tengas tiempo me firmas eso”, tal y como me ha sucedido personalmente hace no mucho tiempo tras un cambio de jefe inmediato. ¡Je, je! Pues, usted está malversando su tiempo y el de sus colaboradores.
Expresar una opinión que va a circular por diferentes manos sobre el trabajo de alguien y él mismo como trabajador y persona, no puede considerarse simplemente cumplir con un trámite. Olvídese de la dirección de RR.HH., de sus imposiciones, e incluso del papel que tiene en las manos. Si no pone más, no está cumpliendo con su obligación, si lo suyo es “rellenar” ese papel, cumplir con lo impuesto desde instancias superiores, contentar a sus jefes entregándolo en fecha y hora, no valorar a sus colaboradores por encima de su propia valoración, intentar demostrar que si el departamento funciona es por su propio esfuerzo, entrega y voluntad de sacarlo adelante, a pesar de unos colaboradores mediocres… cambie el chip o abandone, usted nunca será un manager. Un manager, por definición, está y lo es para “dirigir a un grupo de personas hacia un objetivo concreto”. ¿Usted cree que lo citado anteriormente es el buen camino?
Diferentes estudios afirman que hay tres formas mayoritarias de enfocar este tema, trataremos de abortar las tres, equivocadas y fuente de problemas, aportando soluciones (desde la simplificación que impone un formato como éste) que puedan ayudarnos.
• USTED SIGUE ATENTO AL RETROVISOR.
Cuando el manager parte como planteamiento de que lo que está haciendo es una revisión del trabajo del año anterior y que va a poder mostrarlo en una frase corta, cuando no en una cifra, se está equivocando. Aunque su intención sean generar una alabanza, o en el caso de una crítica que esta sea entendida como constructiva, lo que está construyendo es una excusa para olvidar durante todo un año el retorno de información permanente necesaria y la lucha por el desarrollo personal y profesional de sus empleados. Inevitablemente la conversación va a carecer de sentido para el subordinado.
Los entrenadores de fútbol suelen revisar los vídeos de los partidos, pero saben que deben hacerlo para plantear que hacer la próxima vez que jueguen, no para evaluar un partido que ya está ganado o perdido.
SOLUCIÓN:
Hable con sus colaboradores sobre que funciona y que no semanal o quincenalmente, conozca entonces sus problemas y cómo podría ayudarles. Sí lo hace así, la valoración del desempeño no tendrá sorpresas, mirará hacia el futuro, servirá de planificación del mismo y no constituirá una sorpresa desagradable para nadie.
Algunos teóricos plantean incluso la sustitución del nombre por algo así como “Visión Previa”, orientada exclusivamente al futuro, en la que se establecerían los objetivos y las necesidades que los colaboradores plantearan para poder lograr esos objetivos. Ese documento constituiría una guía -también para el departamento de Recursos Humanos- sobre necesidades y expectativas. No puedo extenderme más en este tema, pero –aunque con importantes variaciones- estas nuevas teorías no dejan de plantear lo ya citado de mirar hacia delante más que hacia atrás.
• USTED HABLA, ENJUICIA Y ESCRIBE, EL OTRO CALLA O SOLO ASIENTE.
Algunos jefes, partiendo de la base de que se trata de una “evaluación del rendimiento” deciden que ellos son los que tienen que expresar que ha hecho bien o mal su colaborador y qué necesita para mejorar. Desde ese punto de vista ¿Por qué no llevar el peso de la conversación, si se trata básicamente de una exposición de lo que él piensa?
Samuel Culbert, profesor de la Ucla, gran experto y autor del libro “Get rit of the Performance Review!”, algo así como “Deshacerse de la Evaluación del Rendimiento!” en traducción libre, afirma que como mínimo se producen dos problemas. Por una parte, usted no está seguro de que lo dicho “llegue” a su colaborador, por otra, si esa persona tiene información importante para usted –y seguro que la tiene- perderá la oportunidad de hacerse con ella. Ese mismo autor dice que en el mejor de los casos, sus colaboradores saldrán de esa reunión con una sensación de pérdida de tiempo, sobrecarga de datos empleados y utilización de procesos no adecuados para enjuiciar el rendimiento adecuadamente. Pero, como más probable cita una segunda posibilidad aún peor que esa primera, que su colaborador se sienta atacado. Aún en el caso de que su intención sean positiva, dice este autor que su colaborador tomará como críticas negativas las partes del informe que analicen los procesos a mejorar y que sólo pretenden ser orientaciones positivas. El proceso, por tanto, pasa a ser no algo solamente ineficaz, sino contraproducente.
SOLUCIÓN:
No infravalore a las personas que dependen de usted, con toda seguridad que ellos tienen claras sus carencias, pregúntele por ellas directamente, es decir, transfiera una parte de la responsabilidad en la conversación al interesado. Lamentablemente no es frecuente iniciar el proceso con preguntas del tipo “¿qué piensas de tu actuación durante este año? ¿dónde crees que necesitas mejorar?” Si lo lleva a cabo de esta forma su posición pasará de ser crítica e incómoda para el entrevistado y para usted, a otra en la que esta persona pueda verle como su mentor, el entrenador positivo que se centra en la consecución de resultados, no en señalar faltas pasadas.
• REFUERZOS POSITIVOS, Sí O NO:
Otros manager’s tienden a pensar que si ofrecen un refuerzo positivo a través de la alabanza, e incluso el aumento de sueldo, conseguirán directamente que el colaborador trabaje más y mejor. No es tan simple, a veces puede producirse una reacción opuesta a la esperada.
El cerebro humano trabaja de una determinada forma y para él la recompensa solamente debe propiciar una mayor colaboración…si esa “palmadita en la espalda”, o aumento de sueldo, se valora como una recompensa adecuada. Pero ¿qué sucede si el colaborador espera 10% de aumento y sólo se le da el 5? ¿qué pasa cuando alabamos un determinado trabajo que no ha sido ni el más costoso ni el más complejo para él, olvidando algo de lo que se siente realmente orgulloso? Si como citábamos en el apartado anterior la carga de la conversación la hubiera llevado él y no el manager, probablemente nos hubiéramos dado cuenta de esto.
Por otra parte, el elogió pierde su importancia cuando se sobreutiliza, a este respecto Charles Jacob afirma que cuando un trabajador se acostumbra al aplauso, puede –aún inconscientemente- ralentizar su trabajo sabiendo que se va a producir igualmente. Ese mismo autor, hablando de la motivación intrínseca, afirma que si sus colaboradores están esforzándose por hacer un buen trabajo, muy probablemente ya tengan esa motivación, usted no puede darles nada nuevo.
SOLUCIÓN:
No utilice el elogio como un sistema para manipular y mucho menos arbitrario. Debe estar presente en nuestro departamento, pero como una más de la recompensas y asociado a determinados comportamientos o resultados, es decir, una frase como “ si tus aportaciones no hubiéramos llevado adelante el proyecto X” está bien, no lo están las referencias vagas a un trabajo “ bien hecho” a lo largo del año.
John Lilly, CEO de Mozilla, la compañía desarrolladora del famoso navegador Firefox, llevó a cabo una remodelación en fechas recientes que si bien complica el asunto, según él ha sido mucho más eficaz. Consiste básicamente en hacer absolutamente transparente y objetivo el proceso de indemnización por desarrollos. Son los empleados los que plantean en una reunión general el conjunto de indicadores y éstos marcan, igualmente, la evolución laboral de las personas. Todos tienen claro que esperar en función de lo que hagan, la subjetividad del jefe ha desaparecido y no es necesario dedicar ningún tiempo a convencerle de que se está trabajando adecuadamente.

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