MANDOS INTEMEDIOS.(III) Los porqués de una insatisfacción muy extendida.

Hemos citado con anterioridad, aunque con toda seguridad debemos volver sobre ello, la importancia de los mandos intermedios. Si la comunicación es señalada en ocasiones como “el cemento que une las organizaciones”, algunos como Sirota describen a los mandos intermedios como “ese pegamento que actúa a través de los niveles superiores e inferiores, así como horizontalmente con otros departamentos”.

Cuando la crisis aprieta, son muchas las organizaciones que intentan arreglar sus cuentas cargandolas sobre las espaldas de ese grupo situado en tierra de
nadie. Olvidan la experiencia acumulada, la cual demuestra que se trata de una estrategia equivocada. Siempre que se han hecho reducciones en este nivel de jerarquía, los resultados han sido negativos. Los mandos intermedios descifran la estrategia y traducen los objetivos de forma que éstos puedan ser comprendidos y llevados a efecto, por la mayoría los trabajadores. Por otro lado, este nivel es, sin duda, el mejor situado para observar las necesidades de los trabajadores, aunque no siempre les sea posible transmitir aquella información hasta los gerentes, en parte debido a que la consideración que suele tenerse desde esos altos niveles en lo referente a este grupo laboral, en muchas ocasiones viene a ser la de “explotadores”, obviando la faceta de “pensadores”. Es decir, su labor, desde ese punto de vista, consistiría en sacar adelante el producto con los medios y en las condiciones dictadas desde ese otro "nivel pensante", constituyéndose así -ese nivel intermedio- en un mero paragolpes entre los niveles decisorios y los empleados de nivel inferior.

Esa consideración de partida que sitúa a los mandos intermedios como una mera herramienta, impide su progreso y desarrollo, así como una escucha activa adecuada por parte de los niveles superiores, lo cual desmotiva y genera insatisfacción en este eslabón esencial de la cadena productiva.

Los prejuicios en los niveles superiores de responsabilidad, constituyen una razón primaria en la carencia de oportunidades de progreso de los mandos intermedios, problema que genera una sensación de “quemado” en una parte importante de este grupo, siendo –según los más fiables estudios- especialmente grave en el grupo de edad que va de los 40 a los 55 años. Esto constituye un riesgo para toda organización que tenga un competidor, la llamada de este competidor puede privarle de un elemento efectivo, con conocimiento de los métodos y productos y con una experiencia nada desdeñable.

La introducción de personal desde el exterior, por contraposición a la promoción del personal interno, supone una enorme frustración capaz de desmotivar –dice Sirota- a los mejores del grupo, curiosamente a los mejores, los malos aguantaran esticamente), más aún cuando estos recién llegados suelen precisar del conocimiento profundo de la compañía de aquellos que no han sido promovidos. Colligan, por su parte, advierte de que la utilización de firmas de búsqueda para ocupar posiciones superiores con personal externo (en aquellos puestos que podrían ser cubiertos desde el interior), envía automáticamente el mensaje de que “ hagas lo que hagas, estás sentenciado, otro vendrá a ocupar el puesto que anhelabas. Por tanto, si aún éstas a tiempo y puedes, márchate. En caso contrario no asumas responsabilidades”. Ese mismo autor describe el caso de una compañía que habitualmente recurria al exterior para cubrir los puestos de mayor responsabilidad, gran parte de sus mandos intermedios tomaron el camino de otras compañías, tiempo despues aquella que había asumido un mayor número de sus mandos intermedios, fue la que finalmente la absorbió.

Si la selección de mandos intermedios ha sido realizada correctamente desde el inicio, en este puesto estará un grupo importante de sus mejores hombres a los que no debe limitarsele sus justas ambiciones profesionales. Si ellos creen que hay oportunidades de crecer y posteriormente se les pone y freno, colocándoles en una oposición sin desarrollo, ni siquiera un movimiento lateral que permita ampliar experiencias y retos…

Otra razón para la insatisfacción del mando intermedio se encuentra en la mala dirección por sus superiores, las presiones equivocadas sobre el desarrollo de procesos y soluciones o la imposición de responsabilidades, sin que al mismo tiempo se conceda la autoridad suficiente para llevarlas adelante.

Los mandos intermedios se mantienen inmersos en un oleaje que continuamente les hace orientar su mirada en todas direcciones, sus relaciónes son tanto hacia arriba, como hacía abajo u horizontalmente, lo cual supone un desafío emocional importante. Esto es especialmente evidente en momentos difíciles como el actual, la situación impone cambios en ocasiones incomprendidos por el propio mando intermedio, pero que deben de ser transmitidos a los niveles inferiores y hacerlo de forma que esos niveles inferiores se sientan protegidos y valorados, defendidos de ese futuro imperfecto, aunque quien lo trasmite sea el más afectado. Es duro sentir que nosotros habríamos hecho lo contrario y además de ello tener que motivar e inspirar a las personas de nuestra unidad.

Farrant afirma que una de las más duras situaciones es aquella en la que tienes que abrirte en canal, partirte literalmente en dos, para escuchar lo que viene de arriba siendo sensible a lo que va a suceder abajo. Inmerso en el día a día, en la necesidad de cumplir unos objetivos, en ocasiones deliberadamente imposibles, debe aceptar los planteamientos de los estrategas y escuchar cuestiones pensando que son imposibles de llevar a efecto con las mimbres que le dan para ello, además de sentirse poco apreciado y comprendido.