MANDOS INTEMEDIOS.(IV) No basta con el nombramiento si faltan conocimientos.

Ya lo hemos dicho y volvemos a repetirlo, los mandos intermedios tienen un papel vital en todos los aspectos. Pensemos, por ejemplo, en los aspectos de seguridad. Cuando un mando intermedio prioriza la seguridad de su personal y las herramientas de trabajo sobre la productividad, los empleados a su cargo interpretarán de forma automática que el evitar situaciones inseguras es un imperativo, al margen de que por cualquier otra vía se les haya dicho lo contrario. Desde este punto de vista, cualquier cambio o idea de mejora deberá ser asumida en primer lugar por los M. I. si queremos que esta sea aceptada por la mano de obra directa. Esa mano de obra directa obtiene sus input de ese puente crucial del que venimos hablando, no de las posiciones superiores de mando.

Pero ¿Están los mandos intermedios, en la mayoría de las organizaciones, preparados para esa responsabilidad? La respuesta claramente es “no”. No, sobretodo cuando el papel de mando intermedio se asigna por habilidades de tipo técnico, sin tener en cuenta su capacidad para conducir y promover con éxito esfuerzos de mejora en un grupo, lo cual constituye su labor esencial. Parece una incongruencia y lo es, sorprende que -cada vez más- las grandes organizaciones tiendan a promover a ese puesto de dirección de un grupo a personas cuya mayor -y en ocasiones únicas- aptitudes y actitudes, son aquellas relacionadas con aspectos financieros en el caso de la banca y similares, conocimientos de  ingeniería en las factorías productivas, de técnicas sanitarias en los hospitales, etc.

Aún más problemático es el caso, harto frecuente, de la entrada directa a esta posición de personal llegado del exterior, en muchos casos con el planteamiento de que ese puesto no es sino el escalón intermedio para alcanzar cotas superiores, sin capacidad de relación, sin conocimiento personal de los trabajadores a su cargo y de la cultura interna imperante, deseosos de modificar las formas de relación, de trabajo, resolución de problemas, distribución de responsabilidades, etc., lo cual provoca, de forma inmediata, el rechazo del grupo a su cargo, rechazó que se extiende a lo largo de toda la cadena ascendente de mando por su responsabilidad en la imposición de esas nuevas formas. Por tanto, no debería plantearse la imposición de mandos sin que éstos, al menos, trabajen una serie de nuevas capacidades necesarias para ejercer correctamente su nueva responsabilidad.

Capacidades a generar en el nuevo mando intermedio.

-        Conocimiento de las metodologías de mejora.

Modelos como el de Lahrein, aunque relativamente nuevos (1997), presentan un alta fiabilidad, tanto por el prestigio de sus desarrolladores, como por haber buceado en la bibliografía anterior de forma exhaustiva y en los trabajos de análisis existentes hasta el momento. Este autor plantea como inexcusables, al menos los siguientes aspectos.

-        Capacidades de comunicación y relación.

Sin una capacidad de comunicación y relación adecuada el fracaso está asegurado. Las ideas pueden estar en la cabeza y ser correctas, pero sí no se trasmiten de la forma adecuada, con un código aceptado por el personal de la unidad y que le permita descifrarlas de la forma apropiada, ambos –manager y grupo-estarán hablando idiomas diferentes.

-        Capacidad para establecer seguridad en las acciones y claridad de los objetivos de mejora.

Como todos, el microsistema dependiente de esa persona tendrá marcados unos objetivos, cada uno de los cuales se encontrará en un nivel de importancia diferente marcado por la estrategia empresarial. Es habitual que los nuevos mandos traten de articular políticas para intentar alcanzar esos objetivos no procesables por el resto del grupo, el cual, ya en alerta por la llegada del nuevo mando, puede entrar en un proceso de inseguridad e inquietud que le incapacite para asumir la carpeta de mejoras implantada.

-        Conocimiento.

De los procesos para decidir donde y como invertir los recursos, de las habilidades individuales de sus colaboradores y de la actitud de estos, así como de los posibles lideres informales del grupo, las capacidades individuales del personal a su cargo, o la función ejercida por cada uno hasta su llegada. Sin tener en cuenta todo lo anterior es imposible decidir correctamente dónde invertir esos recursos para que los cambios produzcan la mejora esperada.

-        Capacidad para generar un ambiente caracterizado por una cultura de trabajo y colaboración.

La mejora, la evolución continua, precisa que la “voluntad de mejora” esté en todos, que la “ idea de esfuerzo”, así como la de colaboración, y el interés por conseguir la ejecución del plan, requiere la participación no sólo del nuevo mando y los gestores que se encuentran por encima de él, todos los niveles de la organización deben de estar implicados.

-        Capacidad para tomar decisiones adecuadas por las altas instancias.

Es crucial, desde allí se generarán los objetivos de nivel estratégico, los esfuerzos a realizar por el personal de base, la orientación de su trabajo y las nuevas formas del mismo. Pero entre ambos existe una distancia, si pensamos en un hospital, directores y gerentes no están en la primera linea del cuidado y ahí aparecen los mandos intermedios como el puente entre estos y el personal asistencial, traduciendo los objetivos de nivel estratégico en una mejora procesable en el departamento a nivel de unidad, involucrando al personal en los aspectos de seguridad, entrega, esfuerzo y mejora de la cálida, determinando directamente que procesos tienen que ser mejorados y cómo, e implementando los aspectos necesarios para sostener la mejora en el tiempo y extenderla si fuera necesario.

Es así que entre las funciones principales de cualquier mando intermedio, siguiendo con el ejemplo del hospital,  encontramos el nutrir de entusiasmo al personal,  ampliar y mejorar la comunicación entre miembros del equipo  asistencial, capacidad para entrenar en las capacidades básicas, un buen conocimiento de los principios “systems­thinking” y ser capaces de transmitir estos al personal. Este conocimiento ayudará a ambos, mando y empleados a reconocer los problemas o defectos, porqué se producen defectos y promover el entendimiento y adhesión a las soluciones. Esta traslación no es posible sin un entrenamiento en comunicación, dirección de reuniones, resolución de conflictos, etc.