15 mar. 2010

La controvertida práctica de la evaluación anual. stress, subjetividad y dolor, más tarde … defraudación, resentimiento y desmotivación. Incluso si el camino se tuerce , odio y demandas judiciales.


Por un error, ya subsanado, los comentarios a algunos de mis post anteriores, concretamente aquellos referidos a la evaluación anual del rendimiento, que llevan por título “ la mejor herramienta… para estropear las cosas”, “un auténtico dolor de muelas” y “diez tonterías que los managers hacen al evaluar el rendimiento”, fueron enviados directamente a mi correo electrónico, varios de ellos apoyando los planteamientos expuestos y pidiéndome una ampliación.Gracias a todos por vuestro interes y pido disculpas por el error, repito que ya subsanado.
No creo que sea un tema que merezca mucha más extensión, ya lo hemos discutido suficientemente incluso de palabra, pero tampoco quiero dejar de satisfacer esas peticiones expresas, así que abordamos la cuestión por última vez. En algún foro sobre manágement se dijo de mí  “este autor
en ocasiones parece ser algo crítico con determinadas acciones corporativas” pues bien, no defraudemos a aquellos que nos critican. No solamente soy “algo”, sino extremadamente fustigador de esas tonterías que perjudican al trabajador y a la empresa, todo lo que lesiona a uno repercute en la otra. Hablemos pues de ese momento del año en que a todos nos dan ganas de decir a quién tenemos enfrente … ¿y de lo mío qué? Eso las tres primeras veces, la cuarta ¡Vete a tomar por saco, mamón, a mí no me engañas otra vez!

En tiempos pasados, cuando los dinosaurios cubrían la tierra, solía ser una forma de recompensar a los empleados, el boom de la década de los 90 planteó la necesidad de encontrar una base sobre la que determinar el tamaño de las bonificaciones. Desde ese punto de vista no está mal, diréis algunos. Pues no, pero veinte años después, el vehículo que nos traía la felicidad a cogido vicios, se ha averiado y es ya una pura chatarra, incluso algunos creen que puede ser más divertido hacerle determinadas reformas al estilo de esos coches que pasan el año en los corrales o las cuadras de nuestros pueblos y luego, una vez al año, mal que bien, aparecen en las fiestas descapotados a serrucho, repintados a brocha y con la firma del autor sobre el capó, la firma es algo esencial.  Se sierra, se corta, se pinta y salen los nuevos enfoques “tótem pole”.

Si creíamos que no podíamos superarnos en la estupidez alrededor de la evaluación anual del desempeño, estábamos equivocados. Ya está aquí el nuevo paso, ahora –unos cuantos iluminados- pretenden instaurar un ranking forzoso entre todos los trabajadores de la empresa, donde cada persona recibe un número en función de la entrevista anual, por ejemplo, la empresa tiene 2740 trabajadores y tú eres el 2136. Oiga ¿Pero su trabajo no era elegir a los mejores, cultivar los matices de su talento personal, motivarlos, dirigirlos hacia un fin concreto, ser su coach, su líder, eliminar las dificultades en el camino conjunto y retornarlos a este cuando se desvían? ¿Cómo es posible que él esté en el 2136 y usted en el puesto 9? ¿Se perdió por el camino su creación de una visión inspiradora, su grandiosa gestión, su arduo trabajo alrededor de un liderazgo comprometido y todas las otras memeces y además la culpa fue de esa alma cándida?

 Algunas compañías, rizando el rizo, utilizan como herramienta aquella que diseñó el famoso matemático físico y astrónomo alemán Carl Friedrich Gauss, sí la famosa “Campana de Gauss” - ¡que bonita y epatante!, No he podido reprimirme- enviando al trabajador una imagen de la misma con un puntito rojo que marca el lugar donde está situado y otros con sus compañeros más o menos destacados. Sólo que Gauss nunca dijo que su invento sirviera para esto. ¡Ay, ay, ay, que ya no nos acordamos de las matemáticas del bachiller, que la campana sólo servía para estadística y probabilidades!

Vamos a ver si somos capaces de explicárselo, no es que estos tipos sean torpes, seguramente es que tú y yo nos expresamos mal, pero lo intentaremos.¡No te rías! Bueno, mire usted, Gaus – ¡no, Grrragraus no, Gauss,Gauss, como suena!-  aplicado a lo nuestro decía, más o menos, que en una distribución normal de elementos que sufren una serie de errores sistemáticos y/o casuales, tienden a una acumulación de dichos elementos en su centro, mientras otros, en menor cantidad, se dispersan alejándose de ese centro. Por supuesto, el centro de todo es usted, nunca lo hemos dudado.

Si me permite se lo explico cómo harían los de mi pueblo. Cuando cogemos un puñado de arena con las dos manos y la dejamos escurrir por el agujero del medio de las dos, muchos granitos se quedan haciendo montón, pero otros se van a los lados, cuanto más lejos del centro del montón menos granos hay. Claro, aquel que estaba en el puesto 2136 de la empresa de 2740 andará por los bordes de fuera. Conclusión: "¡Este tío tiene poca presión, así que vamos a dársela!".

No hace mucho tiempo, en una serie de conferencias en una universidad española, coincidí con un director de recursos humanos de una gran empresa el cual, tras impartir una conferencia sobre el trabajo en equipo, me dijo que estaban estudiando el sistema. Contuve las ganas de ir a vomitar y pregunté "¿Usted disertaba sobre el trabajo en equipo, la necesidad de una cultura común, la necesidad de que los colaboradores sean un grupo que tire del carro al unísono, las sinergias?¿Cómo conseguirá ese todo que es mayor que la suma de las partes en un equipo que anda a codazos para alcanzar un puesto alto en la lista?" Fingió no entender mi pregunta y mira que era sencilla, así que -es lo que tenemos los de pueblo- decidí no darme por vencido y hacerle otras cuantas a ver si pillaba alguna.

¿Usted se ha dado cuenta que los empleados son personas con capacidades diversas? ¿Puede afirmar categóricamente que usted es mejor que yo o yo  mejor que usted? ¿Tiene la seguridad de conocer a todos los trabajadores lo suficiente como para decir “tú eres peor y ese es mejor”? ¿Donde compró la calculadora que le transforma aspectos cualitativos en números? Yo quiero una, no me importa pagar lo que sea, supongo que tendrá una tecla “subjetividad cero”, se la pulsa y…¡Alehop, desaparece ese mal endémico de toda evaluación anual! ¿Tiene también un botón para rascarme la espalda? ¿Tiene otro para evitar que en un caso -harto improbable- de error en la valoración, evitar que el ambiente degenere, aparezca la desconfianza, la discordia y el resentimiento y la integridad disminuya al decir cada uno que él es el mejor y desvalorizar lo que hace el de al lado?" Llegados a este punto, dio media vuelta y se marchó.

Bien, dicho lo anterior, no soy el único crítico con las evaluaciones anuales, Deming,  -entre otros- las sitúa como tercera de las siete enfermedades mortales para la calidad en el rendimiento, una pérdida de tiempo absolutamente contraproducente. En el mejor de los casos, si un empleado obtiene una puntuación negativa podríamos pensar que su trabajo no ha sido evaluado durante todo un año, o si lo ha sido no se han introducido las mejoras necesarias ¿de quién es la culpa, de él o de su jefe, si estamos todos de acuerdo en que tanto la corrección, como la “palmada en el hombro” deben de ser un factor constante? ¿Estamos seguros de que todos los jefes evalúan de la misma forma?

Tal vez una cuestión importante es el objetivo de la valoración.¿Se trata de eliminar a los “malos chicos”? ¿Reconocer a los mejores? ¿Es la base para la gestión de primas? ¿Para proporcionar oportunidades dentro de la organización? ¿Para trazar un plan individual de desarrollo personal? Ninguno de estos aspectos suelen estar suficientemente claros, añadamos el hecho de que muchos responsables no tienen una preparación suficiente para llevar a cabo una adecuada evaluación, la certeza que prestigiosos estudios nos dan de que la proximidad al entrevistador genera una valoración mayor y...

La implantación de los “Tótem Pole” que a mí me recuerda aquel odiado “Cuadro de Honor” del colegio, donde si aparecías te inflaban en el patio y si no estabas te mandaban a la última fila de la clase, parece la sublimación del error. Pero quizá no sea así, una ola de demandas en EE.U. donde inicialmente- se implantó, algunas individuales (en Microsoft un africano-americano fue indemnizado, al margen del desprestigio para la empresa, tras afirmar discriminación por raza) y otras colectivas, como la que plantearon un amplio grupo de hombres blancos a Ford, afirmando que evaluaciones de mujeres y hombres de color estaban “recargadas” para justificar determinados cambios, ha generado un criterio mayoritario de que este tipo de prácticas son inherentemente discriminatorias. Algunas empresas empiezan a plantearse estos sistemas “anti-trabajo en equipo”.

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